1樓：匿名使用者
職能部門的作用是服務於基層，樓主應該是保險行業的，那麼職能部門就是服務於保險銷售人員，由銷售人員打分才是最合理的，即有利於職能部門工作效率的提高，更有利於公司整個業績的提升。當然也不能夠完全由銷售人員打分，這只是績效考核的一部分，職能部門的績效考核還應參照整個公司的業績來考核，把考核指標量化，不僅僅是依靠銷售人員主觀上的判斷，用資料說話是最有力的。不同職能部門的考核指標也應有所差別，主要的區別在於該職能部門所承擔的主要任務，切忌一視同仁。
這只是我的一點建議，希望可以幫到你。
2樓：匿名使用者
績效評價等級表
等 級 說 明
5 優 秀 a.遠超過工作要求；
b.超等的績效；
c.有可能提升到上一級別。
4 良 好 a.超過職位要求；
b.經常表現出來的長處可以彌補偶爾的不足。
3 可 接 受 a.具有工作所需的能力；
b.能夠完成交付工作；
c.偶爾表現出來的長處可以彌補偶爾的不足。
2 需 改 進 a.勉強完成交付的工作；
b.偶爾表現出來的長處不能彌補頻繁的不足。
1 不可接受 a.不能完成交付的工作；
b.需要監督其工作；
c.不得不考慮降職或轉入其他部門或辭退。
工作回顧
主要強項：
有待改善方面：
3樓：
扣扣 五五四六爸五其爸一，送你本書
4樓：合易人力資源
建議企業在考核實施過程中可以遵循以下原則：能量化的儘可能量化，不能量化的儘可能流程化，不能流程化的儘可能行為化，不能行為化的用制度或企業文化來約束。
下面我們以幾個職能部門為例，來看一下部門目標的設定方式：
1、量化
量化的考核就像對待產品生產流程一樣去規定一些固定的、顯在的考核指標。這些指標可以使企業更有標準和秩序，便於考核和管理。研發部門的考核被許多企業認為是最難的，因為研發管理非常複雜。
一個比較完善的研發系統包括三個層面，第一個層面是基礎研究，主要是從巨集觀上領導企業的技術發展，同時進行一些關鍵的技術創新工作；第二個層面是應用研究，是為產品提供區域性的功能設計，解決技術難題；第三個層面是產品開發，即應用成熟技術開發出新產品。企業首先要確定本企業的研發部門處在那個層面上，對於不同層面的研發工作要採用不同的量化指標。
確定量化指標要遵循smart原則。即要求考核指標要切中特定的工作指標，不能籠統；指標是量化的，驗證這些指標的資料或者資訊是可以獲得的；指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；指標還應該是實實在在的，可以證明和觀察；另外還要注重完成績效指標的特定期限。量化指標只有符合這樣的原則，才能真正客觀的評估員工工作業績。
2、流程化
對於人力資源部的培訓專員來講，它的工作主要是圍繞著整個培訓業務流程來運作的，那我們就可以根據培訓這個流程來進行考核，每一個流程都達到公司設定的目標，整體工作的最終結果就能夠保證。
3、行為化
有些工作並不是一個系統的流程，也很難去量化。那我們就可以將他的工作轉化為工作行為，對它的工作行為進行考核。比如部門經理與部屬之間的溝通這項工作是比較重要的，企業要對部門經理的這項工作進行考核，我們就可以根據企業的實際情況進行行為化設計。
比如在一個企業中，部門經理與部屬之間的溝通經常是通過部門會議來進行的，那這項指標就可以這樣設計：本月舉行至少2次部門內部交流會。如果部門經理與部屬之間的溝通是通過個別談話來進行的，指標也可以隨之變更為：
本月部門經理至少與80%以上員工進行一次30分鐘以上的面談。
不能量化的指標通過這樣一系列的轉化，就成為可以進行考核的指標了。企業在進行轉化的過程中，一定要注意掌握以下幾個原則：
1、不能要求全部量化
在考核的實踐中，高層或職能管理者常常會發現，有很多工作內容似乎是不可衡量的，衡量不了的，也就難以做到，更不能加以量化考核。於是，為了便於管理和考核，就只能選取那些定量或容易量化的指標，這樣做的結果勢必會造成企業目標導向的偏頗。因此考核指標不能要求全部是量化指標，流程化和行為化的指標應同時存在，以此保證最終目標的實現。
如對辦公用品採購這項工作的考核，我們就不能僅僅考核採購量和採購成本這些量化指標，還應該考核**商檔案管理、**商比價紀錄等流程化和行為化指標，這些指標的考核可以保證採購人員對**商的選擇是經過貨比三家的，對於**商之間的交易情況有詳細的紀錄，保證後期交易的延續和**的下壓。
2、指標不要面面俱到
根據「二八」法則，對結果起決定性影響作用的往往只是很少量的關鍵要素；而「木桶原理」則提示我們，這少量的的關鍵或瓶頸因素，才是對最終結果起決定性作用的。因此企業只要抓住屬於關鍵或瓶頸的較少部分指標，就足以統攬全域性，保證總體目標的實現。
3、指標不是越細越好
很多人一定都聽到過這句話：「成功是細節堆出來的」，很多考核方面的專家也都建議企業在考核時要注意考核指標的細化。企業在理解這些忠告時一定要記住另外一句話：
「太關注細節，往往會忽視全域性」。公司作為一個整體的、系統的組織，要實現的不僅僅是近期目標，還要考慮影響企業長遠生存的中期、遠期目標。特別是公司高層管理團隊，不能總是扮演「衝鋒隊」或「救火員」的角色，以致沒有時間考慮最重要的戰略管理任務。
這樣做的結果很可能會導致公司的目標缺失或發散，公司上上下下迷失方向，很多部門和員工工作上發生路線錯誤，越「正確」地做事，越偏離公司目標。
總之，企業考核的目的就是為了實現企業的經營目標，不論企業採取什麼方式對職能部門進行考核，都是要引導員工的行為指向企業的總體目標，保證職能部門能夠更準確的提供管理、服務。量化指標的實現，不論是數量還是質量，都是需要通過流程化和行為化的指標來保證的。因此對於職能部門的考核，不能採取全部量化的方式，而應該通過加強過程管理來規範員工行為，創造整體績效。
如何對職能部門進行績效考核
5樓：
在績效考評的實踐中，一個普遍存在的難題是對人力資源部、辦公室、企劃部、財務部等職能部門如何進行績效考評。這些部門所承擔的職責通常對公司核心業務流程起輔助和支援作用，其績效目標難以量化，業績結果也很難進行評價。在我們所接觸過的企業當中，有些單位對這些部門沒有提出明確的績效目標，期末進行績效考評時，往往是採用簡單的評議方法，僅對行為態度方面進行評價，如協調配合性、工作態度、勞動紀律等。
這樣的績效考評結果當然是很模糊的，久而久之，使績效管理流於形式。還有些單位乾脆繞開職能部門，只考評一線部門，使職能部門成為權力機構，一線部門扮演著被監督管理的物件，導致職能部門與一線部門成為對立面。從本質上講，在一個組織中，職能部門是為一線部門提供服務和支援的部門，不應當是權力部門。
如果對這些職能部門不能進行有效的績效管理，就會嚴重影響一線部門的績效和組織核心流程的效率，這對企業的長遠發展是極為不利的。
下面結合一個諮詢案例，談談對職能部門進行績效考評的基本思路和做法。
我們曾為西北一家發電企業做過整套人力資源管理方案的諮詢專案。專案工作重點之一，是利用平衡計分卡、kpi等管理工具，建立企業級和部門級業績指標體系，改進績效管理制度。
該公司原來有績效考評制度，並且執行了半年多。通過管理診斷，我們把該企業在職能部門的績效管理方面存在的問題歸納如下：
1、績效計劃與公司發展戰略脫節，經營策劃部和人力資源部未能承擔起戰略推進的職能；
2、總體上，對職能部門的績效考評效果劣於對一線部門的考評效果，較多地流於形式，造成
一、二線部門之間不平衡，員工之間不平衡；
3、職能部門未承擔相應的公司級關鍵指標，而這些指標不可能都落到一線部門，於是這些公司級關鍵指標成了老總個人的指標；職能部門吃公司的大鍋飯；
4、職能部門的考核指標偏重於日常職責和行為態度，重點不突出，過多、過細；多數職能部門月度考核指標多達20餘項，看上去很全面，但操作上很困難，結果可想而知；
5、一些中層領導對職能部門的定位上有錯誤認識，認為職能部門就是監督和管理部門，是「法官」，代表公司老總檢查一線部門是否出問題，而出了問題後要扣責任單位分數，但不能扣職能部門。因此實際操作上形成了這種局面：當一線部門在業績上出現問題時，影響到公司的整體業績，全體員工獎金扣減，而職能部門並不承擔相應的監督管理不利的責任。
在諮詢過程中，專案小組與客戶有關人員進行多次溝通和研討，引進管理思想與引導觀念轉變並舉。我們提出對職能部門的績效管理，要針對職能部門的業務特點，以推進公司戰略為導向，從控制管理成本、改善工作流程、提高服務效果入手，把持續改進績效作為績效管理的重要目標；強調職能部門既是公司戰略的推進者，負有監督、管理、支援和服務一線部門的責任，也是公司戰略的具體執行者，在相應職能領域內負有實現業績目標的責任。職能部門的定位如圖1所示。
為了突出績效考評重點，減少管理成本，在設計業績指標體系時我們首先確定一個思路，就是部門把業績指標分為關鍵業績指標和基礎業績指標兩大類。關鍵業績指標（kpi）是指基於戰略目標的具有增值作用的績效指標，儘可能量化，主要依據公司目標、部門目標、部門關鍵職能等因素確定，強調輸入和輸出過程的控制。部門級kpi指標在不同階段會有些變化和調整，是部門績效考評的主要內容。
基礎業績指標（cpi）是指基於部門正常工作職責範圍的績效指標，具有一定的通用性和穩定性，一般出現較大波動時才會對公司整體績效產生影響。在對部門進行績效考評時，cpi指標相對次要，不需要耗費大量精力收集資料和進行復雜的評價。kpi業績指標體系的建立步驟如圖2所示。
以上的思路適合於所有職能部門和一線部門。實踐上，職能部門的kpi指標數量一般會比一線部門的少，但一定能夠確定一些指標。kpi指標體系的建立，是使公司戰略落地，將戰略目標轉化為各部門、各崗位的行動目標，讓績效管理成為推動公司戰略的有效工具。
以經營策劃部為例。經營策劃部的主要職責有：發展規劃、生產經營計劃及統計；管理制度建設；商務及商務合同管理；電力市場研究與拓展；公司業績考評；全面預算管理。
當前的重點工作是，以「三標一體」認證為契機，加強企業管理全面基礎建設。
在以前的績效考評制度中，經營策劃部同大多數職能部門一樣，月度業績考評指標多達20幾個，多為對日常工作完成情況及工作態度之類的指標，而在實際考評中幾乎沒有多少地方可被扣分。實踐中，部門考評成績優秀並不表明該部門在相關領域的工作都完成得很好，原因就在於衡量業績的指標設定不合理，「不能衡量，就不能管理」。
在進行業績指標設計時，我們重點把握了這幾個方面：①指標的數量不應過多，要使重點突出；②能量化的指標一定要量化；③擺正經營策劃部既是戰略推進者又是具體實施者的關係，強調職能部門也是公司級kpi指標的承接者；④某項工作未達成目標，責任單位要承擔責任，經營策劃部也要承擔推進實施不利的責任；⑤按照全面預算管理體系的要求，職能部門同樣要承擔成本和費用的指標；⑥引導大家關注對公司整體業績產生重要影響的指標，一些相對次要的日常管理工作雖不作為考評重點，但同樣不可忽視；⑦隨著公司的重點專案或任務變化，職能部門的指標要相應調整。最後形成的經營策劃部業績指標如表1所示。
表1 經營策劃部業績指標
如何做好績效考核，企業如何做好績效考核？
可以參考以下五點 1 進行工作分析 要發揮考績對整個管理系統的資訊反饋作用，必須開展有效的工作分析，即明確崗位職責及崗位員工對素質要求，確定哪些是完成工作必須的績效要素。只有明確了崗位職責，才能有針對性的對企業內部的各個工作團隊及員工的實際工作行為進行考核，判斷其行為與企業所要求的職責規範之間的擬合...
如何進行績效考核，如何對班組進行績效考核？
員工的績效考評過程一般可以分成以下若干階段 第一階段是建立績效考評標準。建立績效考評標準是企業的一項基礎工作。績效考評標準的確定也是以職務分析為基礎，職務分析的結果決定了績效考評的標準。第二 第三階段分別為確定績效考評的內容和實施績效考評。一般來說，員工績效考評的內容主要側重於工作實績和行為表現兩個...
績效考核如何做才能更好的激勵員工
漢哲管理諮詢 要想實現績效的激勵性，需要把握績效考核實施中的幾個要點 第一，績效考核不是評分，而是目標管理的工具，明確的目標本身就會對員工起到積極的激勵作用 第二，績效考核要具體，績效考核考什麼，標準如何，目標定多高合適，這些都是管理者在做績效考核時，應該考慮到的，考核的內容需要與員工的工作緊密相關...