1樓：合易人力資源管理諮詢****
績效考核體系的建立之初，需把握以下原則：全面性與嚴格性、系統性與有效性、明確性與具體性、可操作性與精確性、一致性與可靠性、公正性與透明性。在遵循上述原則的基礎上，需做到以下幾點：
考核方案、實施細則的充分策劃。相關部門、管理者之間針對考核方案的充分討論，自上而下制定公平客觀的考核指標與標準，考核實施過程中嚴格按照pdca迴圈執行，確保考核的閉環。
培訓力度的加大。組織績效考核的主體和客體進行有針對性的培訓，培訓內容不僅僅是考核方法的宣導，更重要的是幫助員工建立正確的考核意識。
績效考核目的的明確。考核的目的不是為了處罰員工，其宗旨是幫助員工提升自身的綜合技能，從而實現企業績效的全面提升。因此，在考核方式、週期上均可依據考核目的進行靈活調整。
績效考核內容的完善。績效考核內容與績效考核目的和考核物件的工作目標保持一致，因此，考核內容的制定需根據不同改為員工的工作性質、內容、方式進行確定。
評價主體的選擇要全面。考核評價主體的選擇需包含被考核者的內外部工作交集者。對員工進行360度評估，確保考核的客觀、公平性。
2樓：匿名使用者
考慮到一方面，公司現在的規模不算大，員工僅百餘人，請諮詢公司不僅費用高，而且他們沒自己更瞭解公司的實際情況；另一方面，自己曾在某大型外資企業做過部門經理
，對績效考核有一定的認識和實踐操作經驗，王總覺得沒必要請外面的諮詢公司來做此專案，自己親自來做即可。
王總自己創業前曾在一家大公司工作過幾年，對績效管理略有所知。於是，他將以前保留下來的績效考核相關資料翻了出來，進行了仔細研究。在參考了績效管理方面的權威著作後，對績效考核大致形成了一套基本思路。
王總授意助理根據其想法起草了一個績效考核方案，並在例行週會上提了出來。 在會議上，王總講了很多，雖然大家多少都有些異議，但因為是王總制定的，因而也沒人提出不同意見。總體來講會議開得比較順利，王總在會議上明確提出，一
個月內必須完成各部門績效考核目標的設定工作。按照分工，王總需要對幾位直接下屬，即幾位高階經理進行績效考核，因此，在接下來的一個星期裡，王總與每個
高階經理進行了簡單的面談，並確定了績效考核目標。
看起來績效考核工作已經有序地開展，一切都很順利。但半年後，在正式執行績效考核時發生的
●考核沒有錯，但確實有路數
很多時候，我們都會遇到這樣的
情形：動機是好的，但結果卻南轅北轍。案例中王總的初衷是好的，即通過績效考核幫助員工和企業發現問題，提高績效，期望的是員工和企業之間的雙贏。但現實
卻背道而馳，員工根本無法接受，甚至選擇了離職。王總向我訴苦：「真不如不引進績效考核。」王總問我，是不是他當時一時衝動，作了一個錯誤的決定。
可以明確地說，引進績效考核體系不但沒有錯，而且應該認真做。但是，在具體操作的過程中，確實有許多具體工作需要完善。
一、設計考核體系，應避免借圖建樓
王總作為公司的老總，直接承擔起了績效考核體系的設計者角色，是值得商榷的，但其設計績效考核整體方案的過程本身確實是不妥當的。
一系列的問題，都應該在績效考核體系設計之初便了然於胸。尤為重要的是，應將這些專業知識，與企業自身的實際情況相結合，在此基礎上形成適合企業發展的績效考核體系。 王總在僅僅是對績效考核有一定了解，看過一些相關書籍的前提下，將曾經任職公司的績效考核**找出來，稍微進行一下改動，便用於自己的公司，這種做法明
顯是犯了「借圖建樓」的錯誤。如果你想建一棟樓房，為了圖方便而直接套用別人的樓房圖紙，等建好後，你會發現這可能並不是你想要的那棟樓房。因為你所處的
環境以及你想達到的目標與別人是不同的。同樣道理，任何企業的績效考核體系都應建立在企業自身發展的基礎上，都應結合企業的實際情況，不可生搬硬套。
二、形成考核體系，有賴於多方互動
我們應該明確，形成一套行之有效的考核體系，有賴於上級和下屬、考核者和被考核者之間富有建設性的關係。 事實上，績效考核體系的推動者是王總和各位經理，而不僅僅是王總本人。作為推動者，各部門經理一定應是績效考核體系設計的參與者。
但王總認為績效考核體
系的建立只要開一次會講一講，大家沒意見即可執行了，這就大錯特錯了。原因在於績效管理不是偶爾為之的行為，而是一項日常性的工作，其有效實施離不開部門
經理的支援。
在會議上，之所以各位部門經理不反對王總的意見，並不是眾人沒有意見。一項新的方案，在其形成過程中，如果沒有不同聲音，那麼，
在其實施過程中，必定會步履維艱。眾人之所以沒有反對，更多的可能是對王總的**式管理風格有所顧慮。而事實是王總並未意識到自己的做法已與企業的實際情
況嚴重脫節，在會上公佈自己的方案後，他被所有成員「意見一致」的假象所迷惑，忽視了各部門經理的不滿情緒。而績效考核體系與其他的制度一樣，在制度實施前是很難發現其問題所在的。但一旦問題發生，就像兩位高階經理突然離職，就往往令人猝不及防。
假如王總能在績效考核體系形成的過程中，詳細地與這兩位高階經理一起討論，並結合他們的意見作出修改，最終形成意見一致的績效考核方案後，再付諸執行，兩位經理突然辭職的情形可能就不會發生。
三、培訓考核體系，不應僅僅走過場
績效考核前的管理培訓工作是非常必要的。只有人們在培訓的過程中，理解並接受了績效考核，才會減少績效考核工作的推行阻力，並避免在考核過程中由曲解所引起的工作偏差。嚴格意義上來講，王總只是走了「培訓」這個環節，但在此方面投入的時間過少，使得培訓的目的沒有達到。
而所有這些內容，王總均忽略了，王總覺得對部門經理進行培訓了，但實際上
**如何建立科學有效的績效考核體系
3樓：hays的賬號
建立科學有效的績效考核體系，是當前企業普遍關注的熱點問題。建立一套回科學有效的績效考核體
答系，客觀評價部門和員工的工作績效。從實踐出發，對績效考核的內涵進行界定，進而提出建立科學有效的績效考核體系應遵循的原則。
一、績效考核的內涵
績效考核作為人力資源管理中最重要的環節之一，在幫助企業實現目標的過程中起著重要的作用。
二、建立科學有效的績效考核體系應遵循的原則
1、績效考核和企業戰略保持一致性。
2、考核指標要規範化和制度化。
3、全面評價原則。
4、可信度和準確性要求。
5、公開性原則。
6、客觀性原則。
7、及時反饋原則。
構建績效考核體系是一項複雜的系統工程，面對現實問題，一定要對症下藥，具體問題具體分析，並同系統內的管理方法結合起來，才能使績效考核更好的發揮作用，進而促進企業管理水平的提升。
如何建立有效的績效考核體系
績效考核的建議措施有什麼，績效考核體系的優化有何意見和建議
風行江山 績效考核中存在的問題與對策績效考核是人力資源管理的核心職能之一。是保障並促進企業內部管理機制有效運轉，實現企業各項經營管理目標所必須進行的一種管理行為。績效考核是企業以既定標準為依據對其員工的行為表現和工作方面的情況進行收集 分析 評價和反饋的過程。通過考核管理人員可以及時準確地獲得員工的...
求一份績效考核體系，謝謝
文庫精選 內容來自使用者 葉子 績效考核體系 第一章總則 第一條為了促進公司管理現代化，建立科學的管理制度，充分發揮公司每位員工的積極性和創造性，公司決定在全公司範圍內實行績效考核體系。第二條推行績效考核的原則 1 建立全員參與 全員負責的管理模式 2 通過績效考核促進上下級溝通和各部門間的相互協作...
如何將績效考核體系有效實施，如何有效的實施績效考核
智聯校園 績效管理執行監控是全績效管理過程的一個重要部分，是績效目標管理的延伸，也是績效評價的前置。績效管理是以結果為導向，而結果其實是以績效目標的形式存在的。績效管理過程有了目標和結果，自然也需要過程的監控。通過績效執行和跟蹤，我們也能提前 和評估戰略執行的過程，促進績效管理圍繞企業戰略的目標推進...