1樓：溫情
1、企業文化建設是企業發展的永恆主題 企業文化作為社會大文化的一個子系統，客觀地存在於每一個企業之中。優秀的企業文化，將極大地促進企業的發展，反之則將削弱企業的組織功能。文化管理代表人本管理的最高層次，具有導向、激勵、凝聚、約束、調適、輻射等多方面的獨特功能，企業文化同時也是企業戰略實施的重要保證。
企業文化總是隨著企業和社會文化的發展而不斷髮展，因此，企業文化建設是企業發展的永恆主題。 2、 文化管理要與企業戰略管理相結合 企業文化由於其導向、約束、凝聚、激勵等功能，成為企業戰略實施的重要手段。但當企業戰略發生較大調整，企業文化由於變革的緩慢又可能制約企業戰略的實施，因此，企業文化必須與企業戰略相適應。
加強企業文化建設，首先必須有一個明確的企業發展戰略。只有緊緊地將文化管理與戰略管理相結合，企業文化建設才能有不竭的動力和明確的方向。 3、企業文化建設要面向未來體現行業特點和企業個性 企業文化是一種亞文化，既存在於民族社會文化之中，又因各企業的型別、行業性質、規模、人員結構等方面的差異而有所不同。
企業文化的共性是面向未來的時代特徵和社會特徵的綜合體，反映了社會環境對企業文化的影響。然而，企業文化又是企業基本特點的體現，是一個企業獨特的精神和風格的具體反映，並以其鮮明的個性區別於其他企業，形成自己的具體特點。每個企業應根據本企業的具體情況，因地制宜地塑造適合自己需要的、具有自己特色的企業文化。
4、 文化管理與形象管理相互促進 企業文化是企業形象的內在根基，企業形象是企業文化的外在表現。企業形象是企業內外對企業的整體感覺、印象和認知，是企業狀況的綜合反映。企業形象是企業在與社會公眾（包括企業員工）通過傳播媒介或其他方式的接觸過程中形成的。
企業形象有好與不好之分，當企業在社會公眾中具有良好形象時，消費者就願意購買該企業的產品或接受其提供的服務；反之，消費者將不會購買該企業的產品，也不會接受其提供的服務。因此企業應將文化管理和形象管理有機地結合起來。 5、 發揮企業領導群體的核心作用 文化是人們意識的能動產物，不是客觀環境的消極反映。
在客觀上出現對某種文化需要往往交織在各種相互矛盾的利益之中，羈絆於根深蒂固的傳統習俗之內，因而一開始總是隻有少數人首先覺悟，他們提出反映客觀需要的文化主張，倡導改變舊的觀念及行為方式，成為企業文化的先驅者。正是由於領導群體和先進分子的示範，啟發和帶動了企業的其他人，形成了企業新的文化模式。領導群體對新文化的塑造可以起到很好的倡導和總結的作用，可以起到很好的宣傳和鼓動作用，可以起到很好的表率和示範作用。
如何做好企業文化建設？
2樓：zxwh中旭
一、 不要輕承諾
企業要招攬到優秀的員工，肯定要滿足員工所提出的一定的要求，甚至於對未來的一些行為向員工作出一定的承諾。但是，我們需要提醒企業的是，千萬不要輕易向你的員工承諾，因為一旦這種承諾不能兌現，員工便會對企業的人格產生懷疑。可以想像，在企業與員工之間尚不能達成誠信之基礎上的企業文化及其建設，就如同行屍走肉，只會讓員工覺得無味、冷漠，甚至厭惡。
比如說我們曾接觸過的一家化工企業，其人力資源部所進行的員工滿意度調查結果顯示，員工對企業的滿意度很高。於是，該企業便自認為員工都感受到了企業文化的溫暖。可實際上，我們通過基層員工座談會所瞭解的情況卻是——企業雖然提倡的是誠信和共贏的文化，但對基層員工的提議根本不關心、不兌現，或者是改善的速度實在是太慢，基層員工對這樣的調查都已經是無所謂，甚至產生厭煩的態度。
即使員工有什麼事情去找人力資源部，他們也總是以自己很忙來推遲。當我們詢問他們為什麼不把意見投到企業設定的建議箱裡去時，員工給我們的答案令我們極為震驚：我們從沒有看到他們有開啟過那建議箱，或許他們根本就沒有開啟過，因為鎖都生鏽了。
我們認為：即便承諾，也要區別對待。對於管理人員來說，你對他作出了承諾，即使沒有達成或達成的效果不能令他全部滿意，但由於他們的素質和認識相對較高，也懂得以大局為重的道理，所以他們並非不能理解和包容。
但對於基層的員工，可能就不能做這樣的期待了。因為他們是很單純的，是愛憎感極為分明的。所以，如果你一旦沒有兌現向他們的承諾，或者向他們推拖，或者人為的向他們隱瞞什麼，他們就會產生「受騙」的心理。
之後，你再推行任何什麼，他們在心理上就會條件反射式的產生懷疑和敵對的認識及情緒，而企業的每一件產品都是需要他們經手的。不少企業總是將品質不穩定的原因歸結為員工的素質和責任心，其實，歸根到底是你的文化（即與員工的溝通）出了問題。
不是說你不可以跟基層員工去談什麼大道理，不能去談理論，只是以這樣的方式是很難於他們達成一致的，因為他們極少有人會懂這些，也不關心這個。你需要做的，就是向他們兌現那些並非有多高多難的承諾，或者要不承認你說了謊，或者承認你沒做到，以換得他們至少對你還有誠實的認識。
二、不要等級化
文化應該是一個群體所具有的共性，所以，企業文化對所有的員工都應該具有一致性和平等性。我們不要嘴上講著人性化，而在最基本的所有企業員工都應該遵守的日常制度建設上，又人為的將企業的員工劃分了等級。比如說劃分成管理層和員工兩個層面，搞得兩個層面所享受的企業文化政策和制度不一樣。
毫無疑問，這會給整個員工層面造成極大的心理不平衡，以至於嚴重打消其工作積極性。
三、不要複雜化 這是對關於企業文化的提煉，提出要儘量簡潔的要求。切忌不要把它搞得複雜化和抽象化，因為這樣一來，你的所謂文化就難以讓員工理解，更不用說正確的理解和達到理解一致的效果。如此，也就更不用談員工對你所提煉和建設之文化的消化了，你只是一廂情願，員工要不只是記住了代表文化準則的那幾個文字，而無法對你所提倡的文化進行正確的理解和消化，要不即使有對文化的理解和消化，但是不同員工所理解和消化的結果卻不一樣。
結果，任憑你如何努力，企業文化都無法以一種正確的方式和內容落實到員工的腦子裡和工作當中去，你所推行的文化也就不可能為企業帶來更高的效益。弄不好，搞得適得其反也並非不可能。
不少企業總會習慣性的把企業文化和企業的目標、方針或原則揉捻到一起，相互拿來或各取所需，結果搞得員工不知所措——不清楚這企業文化、目標、方針或原則到底指的是什麼，他們之間有什麼樣的關聯，又有何區別。於是，員工便也只能是稀裡糊塗的以背書的方式來進行消化。
3樓：郗雁卉相梧
關鍵點就在於企業文化要與企
業戰略目標實施相融合，要與企業經營管理實踐相融合。兩個融合也可以叫作兩個融為一體，而不能搞成「兩分開」，搞成「新兩張皮」。人們不難想象，如果企業文化脫離了企業戰略目標的實施，企業文化與企業的實際經營管理實踐相脫節，這將是一種什麼樣的狀況？！
那樣的企業文化還有什麼用？！冷靜客觀地說，這個關鍵點也是最大的難點。這也是社會上一些同志對企業文化發生疑問、制約企業文化發展的一個瓶頸問題。
切實解決這個問題，真正將企業文化力滲透在諸如戰略、管理、人力、流程、營銷、品牌以及各層級人員的行為中，無論從理論研究還是建設實踐來說，都有一系列複雜多樣的問題需要探索、研究和總結。兩個融合的問題解決不了，兩張皮就會永遠存在，企業文化就永遠是花架子。我們應當在這方面拿出更多更好的經驗，找到許多有效途徑、方式方法和具體措施。
如何建立企業文化？
4樓：匿名使用者
建立企業文化要從公司和員工及外部三個方面來考慮，既要符合公司的長遠發展和價值觀也要滿足員工的需求和職業發展，更要向在傳播公司的形象。
5樓：功道雲積分制
我們在做落地的時候經常會遇到這樣的問題——員工沒有方向，不知道要去**，也不知道目標在**，很茫然。迷茫是因為心中沒有目標，人的思想沒有做到統一，很難做到團結。
企業要做好文化建設，首先要做到思想統一，將企業的使命和願景灌輸給員工，就像大家一看到升國旗就自然而然地唱國歌一樣，要員工自覺踐行企業使命和願景基本上是不太現實，所以企業文化在前期一定是要考核的，那到底要怎麼考核呢？
比如員工受到客戶表揚，那麼就可以給員工加20分；每個企業都在倡導客戶第一的企業文化，員工及時給客戶解決問題，受到客戶表揚的，要給員工加分；員工工作提前做完或者是臨時加班，對於這一類敬業員工也給予加分，相反，如果是出現了抱怨、說公司壞話的，則扣分，交代事情不完成、態度不好的也要相應的扣分。
要時刻保持團隊的精神也需要考核，比如團隊中每天工作狀態最好的前三名，第一名加20分，第二名加10分，第三名加5分，其它員工不加分。今天的工作量，業績量超過了昨天的工作量或業績量就會得到5-50分的加分，每天進步一點點。有抱怨的人，第一次扣2分，第二次扣4分，第三次扣8分…目前落地積分的企業大多使用「成功之道積分軟體」記錄
積分的激勵，能在員工靈魂深處快速產生強大的驅動力，引導員工形成良好的行為習慣和樹立正確的價值觀，在這個過程中員工也會更加理解、認同公司文化，和公司融為一體，對公司產生強烈的歸屬感，從而加速企業發展。
企業文化一定是全員參與，讓員工有意識地將企業目標與個人目標達成一致，與企業站在同一的戰線上，這樣就有利於激發員工的強烈的使命感、榮譽感和責任感，從而形成優秀的企業文化。
6樓：中美嘉倫管理諮詢公司
以人為本
文化應以人為載體，人是文化生成與承載的第一要素。企業文化中的人不僅僅是指企業家、管理者，也體現於企業的全體職工。企業文化建設中要強調關心人、尊重人、理解人和信任人。
企業團體意識的形成，首先是企業的全體成員有共同的價值觀念，有一致的奮鬥目標，才能形成向心力，才能成為一個具有戰鬥力的整體。
表裡一致
企業文化屬意識形態的範疇，但它又要通過企業或職工的行為和外部形態表現出來，這就容易形成表裡不一致的現象。建設企業文化必須首先從職工的思想觀念入手，樹立正確的價值觀念和哲學思想，在此基礎上形成企業精神和企業形象，防止搞形式主義，言行不一。形式主義不僅不能建設好企業文化，而且是對企業文化概念的歪曲。
注重個性
個異性是企業文化的一個重要特徵。文化本來就是在本身組織發展的歷史過程中形成的。每個企業都有自己的歷史傳統和經營特點，企業文化建設要充分利用這一點，建設具有自己特色的文化。
企業有了自己的特色，而且被顧客所公認，才能在企業之林中獨樹一幟，才有競爭的優勢。
重視經濟性
企業是一個經濟組織，企業文化是一個微觀經濟組織文化，應具有經濟性。所謂經濟性，是指企業文化必須為企業的經濟活動服務，要有利於提高企業生產力和經濟效益，有利於企業的生存和發展。前面討論的關於企業文化的各項內容中，雖然並不涉及「經濟」二字，但建設和實施這些內容，最終目的都不會離開企業經濟目標的實現和謀求企業的生存和發展。
所以，企業文化建設實際是一個企業戰略問題，稱文化戰略。
一、企業文化的診斷
診斷的方法和原理是：把企業中層以上幹部集中起來，把集團的理念，逐句念出來，請大家把聽到理念後，所想到的能代表這種理念的人物、事件說出來或寫出來。如果大部分人都能聯想到代表人物或事件，且事件相對集中，就說明企業的文化得到了大家的認同；但是，如果大部分人不能說出或寫出代表性的人物或事件，就說明企業文化和企業理念沒有得到員工的認同，就更談不上對員工行為的指導作用。
另外一種診斷方法就是在全體職工範圍內進行企業文化的特徵分析，根據特徵分析給本企業定位，主要有三種型別：病態渙散型、被動防守型和主動建設型。
病態渙散型特徵：共同的企業價值觀缺失；員工不關心企業成長；開拓進取精神受到壓抑；領導形象沒有感染力；企業部門之間、成員之間無法良好溝通。
被動防守型特徵：按常規出牌，步調較齊一；缺少創新意識；滿足於現在成績；員工對企業的依賴較強；應變能力較弱；各部門間互相推脫責任。
主動建設型特徵：擁有明確的、富於創新性的價值觀；員工自我實現意識較強；企業領導善於開拓進取；企業內部、外部關係通暢；強烈的危機感和風險意識；充滿生氣、鼓勵個人見解。
二、企業文化的提煉與設計
第一步：首先，讓企業找10位從創業到發展全過程都參加的人，讓他們每一個人講三個故事。
第二步：把重複率最高的故事整理出來，進行初步加工，形成完整的故事；
第三步：找十個剛來企業一年左右的員工，最好是大中專學生，把整理好的故事講給他們聽。
第四步：把專家和有關企業領導集中封閉起來，對記錄的內容進行研究、加工，從中提煉出使用率最高的代表故事精神的詞。這些詞經過加工，就是企業精神或企業理念；
第五步：按照提煉出來的反映精神或理念的核心詞，重新改編故事，在尊重歷史的前提下，進行文學創作，寫出集中反映核心詞的企業自己的故事。
三、企業文化的強化與培訓
首先，對全體員工進行企業文化培訓。
其次，樹立和培養典型人物。
再次，以企業文化理念與價值觀為導向，制定管理制度。
企業文化如何落地實施，企業文化建設如何落地實施？
遊樂裝置 企業文化落地的前提是，組織的願景和使命與職工的職業生涯規劃相符。只有這樣，才能形成心往一處想，勁往一處使的團隊凝聚力。一是進一步提高認識，增強員工對企業文化的認同感。無論是中國的百年企業同仁堂，還是美國的ibm，以及世界上其它大企業集團，它們的發展歷程可以證明，一年的企業靠運氣，十年的企業...
如何建設當代企業文化
企業文化是一種從實際從事經濟活動的組織之中形成的組織文化。它所包含的價值觀念 行為準則等意識形態和物質形態均為該組織成員所共同認可。它與文教 科研 軍事等組織的文化性質是不同的。關於企業文化的概念，由許多不同的認識和表達。1 美國學者約翰.p.科特和詹姆斯.l.赫斯克特認為，企業文化是指一個企業中各...
如何讓企業文化實效落地，企業文化建設如何落地實施？
鉅泰鬆鉅 1 企業文化 來診斷。通過對客戶企業源的高層 中層和骨bai幹員du工進行訪談，並借zhi助問卷調查，對客戶企業現有企dao業文化進行全面診斷，並對客戶企業的制度 內刊 領導講話 年度總結等內部資料，最終形成企業文化診斷報告。2 文化手冊和文化實施推廣方案的編寫。在上一階段對客戶企業文化的...