1樓：張馳管理諮詢****
六西格瑪管理的組織模式，一般分為三個層次：領導層、指導層、操作層（見圖1），領導層是由倡導者（champion）、分管質量的經理及財務主管等組成的執行委員會，指導層由黑帶大師或從外部聘請的諮詢師組成、操作層由在第一線進行改進活動 的黑帶、綠帶組成。
六西格瑪管理的組織模式
圖1 六西格瑪管理的組織模式
各個層次的具體職責可歸納如下：
領導層：制定規劃、提供資源、稽核結果；
指導層：組織培訓、指導專案、檢查進度；
操作層：按照dmaic方法開展專案改進活動。
上圖展示的六西格瑪管理的組織體系，是從全公司的整體的、巨集觀的角度構建組織結構。如果從人力資源和技術角度出發，可以構建另一種六西格瑪管理的組織圖，如圖2所示。
六西格瑪管理的組織是由倡異者、黑帶大師、黑帶、綠帶所構成。他們的職責與許可權闡述如下。
2樓：手機使用者
6σ管理需要一套合理、高效的人員組織結構來保證改進活動得以順利實現。在過去，之所以有80%的全面質量管理（total quality management，tqm）實施者失敗，最大原因就是缺少這樣一個人員組織結構。 6σ管理委員會是企業實施6σ管理的最高領導機構。
該委員會主要成員由公司領導層成員擔任，其主要職責是：設立6σ管理初始階段的各種職位；確定具體的改進專案及改進次序，分配資源；定期評估各專案的進展情況，並對其進行指導；當各專案小組遇到困難或障礙時，幫助他們排憂解難等。
成功的6σ管理有一個共同的特點，就是企業領導者的全力支援。6σ管理的成功在於從上到下堅定不移的貫徹。企業領導者必須深入瞭解6σ管理對於企業的利益以及實施專案所要達到的目標，從而使他們對變革充滿信心，並在企業內倡導一種旨在不斷改進的變革氛圍。
1．辨別核心流程。核心流程是對創造顧客價值最為重要的部門或者作業環節，如吸引顧客、訂貨管理、裝貨、顧客服務與支援、開發新產品或者新服務、開票收款流程等，它們直接關係顧客的滿意程度。與此相對應，諸如融資、預算、人力資源管理、資訊系統等流程屬於輔助流程，對核心流程起支援作用，它們與提高顧客滿意度是一種間接的關係。
不同的企業，核心流程各不相同，回答下列問題，有助於確定核心流程：
（1）企業通過哪些主要活動向顧客提供產品和服務？
（2）怎樣確切地對這些流程進行界定或命名？
（3）用來評價這些流程績效或效能的主要輸出結果是什麼？
2．界定業務流程的關鍵輸出物和顧客物件。在這一過程中，應儘可能避免將太多的專案和工作成果堆到“輸出物”欄目下，以免掩蓋主要內容，抓不住工作重點。對於關鍵顧客，並不一定是企業外部顧客，對於某一流程來說，其關鍵顧客可能是下一個流程，如產品開發流程的關鍵顧客是生產流程。
3．繪製核心流程圖。在辨明核心流程的主要活動的基礎上，將核心流程的主要活動繪製成流程圖，使整個流程一目瞭然。 1．收集顧客資料，制定顧客反饋戰略。
缺乏對顧客需求的清晰瞭解，是無法成功實施6σ管理的。即使是內部的輔助部門，如人力資源部，也必須清楚瞭解其內部顧客——企業員工的需求狀況。建立顧客反饋系統的關鍵在於：
（1）將顧客反饋系統視為一個持續進行的活動，看作是長期應優先處理的事情或中心工作。
（2）聽取不同顧客的不同反映，不能以偏概全，由於幾個印象特別深刻的特殊案例而形成片面的看法。
（3）除市場調查、訪談、正式化的投訴系統等常規的顧客反饋方法之外，積極採用新的顧客反饋方法，如顧客評分卡、資料庫分析、顧客審計等。
（4）掌握顧客需求的發展變化趨勢。
（5）對於已經收集到的顧客需求資訊，要進行深入的總結和分析，並傳達給相應的高層管理者。
2．制定績效指標及需求說明。顧客的需求包括產品需求、服務需求或是兩者的綜合。對不同的需求，應分別制訂績效指標，如在包裝食品訂貨流程中，服務需求主要包括介面友好的訂貨程式、裝運完成後的預通知服務、顧客收貨後滿意程度監測等，產品需求主要包括按照時間要求發貨、採用規定的運輸工具運輸、確保產品完整等。
一份需求說明，是對某一流程中產品和服務績效標準簡潔而全面的描述。
3．分析顧客各種不同的需求並對其進行排序。確認哪些是顧客的基本需求，這些需求必須予以滿足，否則顧客絕對不會產生滿意感；哪些是顧客的可變需求，在這類需求上做得越好，顧客的評價等級就越高；哪些是顧客的潛在需求，如果產品或服務的某些特徵超出了顧客的期望值，則顧客會處於喜出望外的狀態。 評估步驟如下：
1．選擇評估指標。標準有兩條：①這些評估指標具有可得性，資料可以取得。②這些評估指標是有價值的，為顧客所關心。
2．對評估指標進行可操作性的界定，以避免產生誤解。
3．確定評估指標的資料**。
4．準備收集資料。對於需要通過抽樣調查來進行績效評估的，需要制訂樣本抽取方案。
5．實施績效評估，並檢測評估結果的準確性，確認其是否有價值。
6．通過對評估結果所反映出來的誤差，如次品率、次品成本等進行數量和原因方面的分析，識別可能的改進機會。 首先對需要改進的流程進行區分，找到高潛力的改進機會，優先對其實施改進。確定優先次序，企業如果多方面出手，就會分散精力，影響6σ管理的實施效果。
業務流程改進遵循五步迴圈改進法即dmaic模式：
1．定義（define）。定義階段主要是明確問題、目標和流程，需要回答以下問題：應該重點關注哪些問題或機會？
應該達到什麼結果？何時達到這一結果？正在調查的是什麼流程？
它主要服務和影響哪些顧客？
2．評估（measure）。評估階段主要是分析問題的焦點是什麼，藉助關鍵資料縮小問題的範圍，找到導致問題產生的關鍵原因，明確問題的核心所在。
3．分析（analyze）。通過採用邏輯分析法、觀察法、訪談法等方法，對已評估出來的導致問題產生的原因進行進一步分析，確認它們之間是否存在因果關係。
4．改進（improve）。擬訂幾個可供選擇的改進方案，通過討論並多方面徵求意見，從中挑選出最理想的改進方案付諸實施。實施6σ改進，可以是對原有流程進行區域性的改進；在原有流程問題較多或惰性較大的情況下，也可以重新進行流程再設計，推出新的業務流程。
5．控制（control）。根據改進方案中預先確定的控制標準，在改進過程中，及時解決出現的各種問題，使改進過程不至於偏離預先確定的軌道，發生較大的失誤。 1．提供連續的評估以支援改進。
在企業內廣泛宣傳推廣該改進方案，以取得企業管理層和員工的廣泛認同，減少進一步改進的阻力；將改進方案落實到通俗易懂的文字資料上，以便於執行；實行連續的評估，讓企業管理層和員工從評估結果中獲得鼓舞和信心；任何改進方案都可能存在著需要進一步改進之處，對可能出現的問題，應提前制訂應對的策略，並做好進一步改進的準備。
2．定義流程負責人及其相應的管理責任。採用了6σ管理方法，就意味著打破了原有的部門職能的交叉障礙。為確保各個業務流程的高效、暢通，有必要指定流程負責人，並明確其管理責任，包括：
維持流程檔案記錄、評估和監控流程績效、確認流程可能存在的問題和機遇、啟動和支援新的流程改進方案等。
3．實施閉環管理，不斷向6σ績效水平推進。6σ改進是一個反覆提高的過程，五步迴圈改進法在實踐過程中也需要反覆使用，形成一個良性發展的閉環系統，不斷提高品質管理水平，減少缺陷率。此外，從部分核心環節開始實施的6σ管理，也有一個由點到面逐步推開改進成果、擴大改進範圍的過程。
六西格瑪管理的組織結構是由哪幾部分組成？
3樓：天行健管理諮詢
六西格瑪管理的組織結構從高到低是由執行領導、倡導者、大黑帶、黑帶、綠帶和專案團隊傳遞並實施的。
一、執行領導（executives）
六西格瑪管理是由組織最高管理者推動的。其在六西格瑪管理中負有以下職責：
建立組織的六西格瑪管理願景；
確定組織的戰略目標和組織業績的度量系統；
確定組織的經營重點；
在組織中建立促進應用六西格瑪管理方法與工具的環境。
二、倡導者(champion)
六西格瑪管理倡導者是實施六西格瑪的組織中的關鍵角色，他們負有以下職責：
負責六西格瑪管理在組織中的部署；
構建六西格瑪管理基礎，例如：部署人員培訓、制定六西格瑪專案選擇標準並批准專案、建立報告系統、提供實施資源等；
向執行領導報告六西格瑪管理的進展；
負責六西格瑪管理實施中的溝通與協調。
三、大黑帶（mbb-master black belt）
又稱為黑帶大師或黑帶主管。一般來說，他們是六西格瑪管理的專家。他們為倡導者提供六西格瑪管理諮詢，為黑帶提供專案指導與技術支援。他們負有以下職責：
對六西格瑪管理理念和技術方法具有較深的瞭解與體驗，並將他們傳遞到組織中來；
培訓黑帶和綠帶，確保他們掌握了適用的工具和方法；
為黑帶和綠帶的六西格瑪專案提供指導；
協調和指導跨職能的六西格瑪專案；
協助倡導者和管理層選擇和管理六西格瑪專案
四、黑帶（bb- black belt）
六西格瑪黑帶是六西格瑪管理中的關鍵角色。在一些組織中，他們是專職的並具有一定的技術與管理工作背景。在任職期間需完成一定數量的六西格瑪專案併為組織帶來相應經濟效益。
他們負有以下職責：
領導六西格瑪專案團隊，實施並完成六西格瑪專案；
向團隊成員提供適用的工具與方法的培訓；
識別過程改進機會並選擇最有效的工具和技術實現改進；
向團隊傳達六西格瑪管理理念，建立對六西格瑪管理的共識；
向倡導者和管理層報告六西格瑪專案的進展；
將通過專案實施獲得的知識傳遞給組織和其他黑帶；
為綠帶提供專案指導。
五、綠帶（gb-green belt）
六西格瑪綠帶是組織中經過六西格瑪管理方法與工具培訓的、結合自己的本職工作完成六西格瑪專案的人員。一般，他們是黑帶領導的專案團隊的成員，或結合自己的工作開展涉及範圍較小的六西格瑪專案。
六、六西格瑪專案團隊（six sigma team）
六西格瑪專案通常是通過團隊合作完成的。專案團隊由專案所涉及的有關職能（比如：技術、生產、工程、採購、銷售、財務、管理等）人員構成，一般由3-10人組成，並且應包括對所改進的過程負有管理職責的人員和財務人員。
摘自：天行健管理諮詢。
六西格瑪黑帶在sigma管理六西格瑪管理培訓中擔任什麼角色？負責什麼職務
天行健管理諮詢 黑帶是六西格瑪管理中最為重要的一個角色,他們專職從事六西格瑪改進專案,是成功完成六西格瑪專案的技術骨幹,是六西格瑪組織的核心力量 他們的努力程度決定了六西格瑪管理的成敗。黑帶的主要任務是 領導 在倡導者及黑帶大師的指導下,界定六西格瑪專案,帶領團隊運用六西格瑪方法完成專案 策劃 決定...
六西格瑪設計和六西格瑪改進的區別
天行健管理諮詢 六西格瑪設計 design for six sigma,簡稱dfss 是一種嚴格的新產品或新眼務設計方法，按照這種方法，可以縮短交付時間和降低開發成木，提高產品或服務的有效性進而提高顧客滿意度。六西格瑪設計是以六西格瑪管理能力和效能為目標的新產品或新服務流程的設計。它是一種面向流程再...
六西格瑪設計和六西格瑪改進的區別
數量經濟學 對於從高等數學基礎來的 統計學 和生產各學科，相關質量監督的質量管理分支學科，產生了在百萬產品產出數量級的單位和計量單元基數上的，6倍質檢彌合重複複式高等數學公式的，六重質量監督的體系。幾乎可以保證，在百萬級別的生產管理裡，從設計角度來看，會是絕對趨近於零缺陷。允許幾數差次。如果，從工程...