1樓：日事清——知識工作者的瑞士軍刀
(一)戰略分析
戰略分析的主要目的是評價影響企業目前和今後發展的關鍵因素，並確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素。戰略分析的內容主要包括兩個方面：
(1)外部環境分析。瞭解企業所處的環境(包括巨集觀環境、產業環境、競爭環境和市場需求狀況)正在發生哪些變化，這些變化給企業將帶來更多的機會還是更多的威脅。
(2)內部環境分析。內部環境分析可以從企業的資源與能力、企業的核心能力等幾個方面。戰略分析要了解企業自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰略能力;還需要了解與企業有關的利益相關者的利益期望，在戰略選擇和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應，這些反應又會對企業行為產生怎樣的影響和制約。
波士頓矩陣、通用矩陣、swot分析都是常用的戰略分析工具。
(二)戰略選擇
企業在戰略選擇階段要考慮可選擇的戰略型別和戰略選擇過程兩個方面的問題。
1.可選擇的戰略型別
(1)總體戰略選擇。總體戰略選擇包括髮展戰略、穩定戰略、收縮戰略三種基本型別。
(2)業務單位戰略選擇。業務單位層面的競爭戰略包括成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略三種基本型別。
(3)職能戰略選擇。職能戰略包括市場營銷戰略、生產運營戰略、研究與開發戰略、人力資源戰略、財務戰略、資訊戰略等多個職能部門的戰略。
2.戰略選擇過程
約翰遜和施樂斯在2023年提出了戰略選擇過程的四個組成部分：
(1)制定戰略選擇方案。在制定戰略過程中，可供選擇的方案越多越好。企業可以從對企業整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發揮以及企業各部門戰略方案的協調等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定戰略方案。
三種戰略制定方法的主要區別在於戰略制定中對集權與分權程度的把握。企業可以從對企業整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發揮，以及企業各部門戰略方案的協調等多個角度考慮，選擇適宜的戰略制定方法。
(2)評估戰略備選方案。評估備選方案通常使用三個標準：一是適宜性標準，即考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服了企業的劣勢，是否利用了外部環境提供的機會，將外部威脅削弱到了最低程度，是否有助於企業實現目標;二是可接受性標準，即考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所接受;三是可行性標準，即考慮企業是否有相應的資源和能力來實施該戰略。
(3)選擇戰略。即最終的戰略決策，確定準備實施的戰略。如果由於用多個指標對多個戰略方案的評價產生不一致的結果，最終的戰略選擇可以考慮以下幾種方法：
①根據企業目標選擇戰略。②提交上級管理部門審批。③聘請外部機構。
(4)制定戰略政策和計劃。制定有關研究與開發、資本需求和人力資源等部門的政策和計劃。
(三)戰略實施
戰略實施就是將戰略轉化為行動，為了將戰略付諸實施，需制定一些關鍵的決策。
(1)為使戰略成功，企業需要有一個有效的組織結構。制定組織結構涉及如何分配企業內的工作職責範圍和決策權力，需要做出如下決定：①企業的管理層次數目是高長型還是扁平型結構;②決策權力集中還是分散;③企業的組織結構型別能否適應公司戰略的定位;等等。
(2)人員和制度的管理頗為重要。人力資源關係到戰略實施的成功與失敗，而採用什麼樣的體制管理企業也是不可忽視的問題。
(3)公司政治扮演著重要角色。企業內部各種團體有其各自的目標和要求，而許多要求是互相沖突的，因而公司政治活動是企業的一部分。這些利益衝突會導致各種爭鬥和結盟，在企業戰略管理過程中發揮一定的作用。
(4)戰略實施涉及選擇適當的組織協調和控制系統。戰略實施離不開企業內各單位的集體行動和協調，企業必須確定採用什麼標準來評價各下屬單位的效益，控制它們的行動。
(5)要保證戰略實施成功，必須要協調好企業戰略、結構、文化和控制諸方面。不同的戰略和環境對企業的要求不盡相同，所以要求要有不同的結構設定、文化價值觀和控制體系。
企業戰略管理的實踐表明，戰略制定固然重要，戰略實施同樣重要。一個良好的戰略僅是戰略成功的前提，有效的戰略實施才是企業戰略目標順利實現的保證。另一方面，如果企業沒有能完善地制定出合適的戰略，但是在戰略實施過程中，能夠克服原有戰略的不足之處，那也有可能最終導致戰略的完善與成功。
當然，如果對於一個不完善的戰略選擇，在實施中又不能將其扭轉到正確的軌道上來，那就只有失敗的結果。
戰略管理是一個迴圈過程，而不是一次性的工作，要不斷監控和評價戰略實施過程。修正原來的分析、選擇與實施工作，這是一個迴圈往復的過程。
簡述戰略管理的發展過程?
2樓：demon陌
戰略管理包括以下三個過程：
1、戰略制定：確定企業任務，認定企業的外部機會與威脅，認定企業內部優勢與弱點，建立長期目標，制定供選擇戰略，以及選擇特定的實施戰略。
2、戰略實施：樹立年度目標、制定政策、激勵員工和配置資源，以便使制定的戰略得以貫徹執行。
3、戰略評價：重新審視外部與內部因素；度量業績；採取糾偏措施。
3樓：小肥仔
戰略管理的發展包括以下4個過程：
1、戰略制定：確定
企業任務，認定企業的外部機會與威脅，認定企業內部優勢與弱點，建立長期目標，制定供選擇戰略，以及選擇特定的實施戰略。
2、戰略實施：樹立年度目標、制定政策、激勵員工和配置資源，以便使制定的戰略得以貫徹執行。
3、戰略評價：重新審視外部與內部因素。
4、度量業績；採取糾偏措施。
擴充套件資料：
戰略管理重要意義
戰略的選擇可以讓我們的企業能夠更加準確的明確自己的客戶是誰，哪些事情能做，哪些事情不可以做，因此戰略管理的核心也可說是防止「南轅北轍」的事情在企業發生。
我們在做選擇題，評估什麼樣的選擇對我們長期有益，什麼選擇對現實收益有益，然後決定我們怎樣做，因為目標的準確清晰才是企業快速獲得增值和提升的根本原因之一。
通常戰略管理諮詢主要包括：企業長短期戰略發展方向的明確，戰略定位的評估與提煉，戰略落實過程中企業的階段發展思路與措施，經營業務重點的明確和時機環境的選擇設計等。
提高社會管理科學化水平是中國特色社會主義歷史經驗的科學總結。從開始改革開放到把社會建設與經濟、政治、文化建設相提並論形成「四位一體」的社會主義現代化建設整體格局、提出構建社會主義和諧社會的戰略目標。
我們黨和國家始終高度重視社會管理，在社會管理法律、體制、能力建設等方面進行了堅持不懈的實踐探索，維護了社會的穩定，促進了社會的發展。實踐證明，只有堅持社會管理科學化，才能確保中國特色社會主義事業欣欣向榮。
提高社會管理科學化水平是中國特色社會主義現實需求的集中反映。從國內形勢看，當前我國既處於發展的重要戰略機遇期，又處於社會矛盾凸顯期。
新中國成立以來特別是改革開放以來所取得的巨大成就，為社會管理奠定了比較堅實的物質基礎，但中國仍處於並將長期處於社會主義初級階段。
主要矛盾已經轉化為人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發展之間的矛盾，而且經濟快速增長同發展不平衡、資源環境約束之間的矛盾以及社會公共需求全面快速增長與公共服務不到位、基本公共產品短缺之間的矛盾正在日益凸顯。
對社會的穩定與發展帶來了巨大的壓力。這就表明，只有全面提高社會管理科學化水平，才能把握難得的機遇，迎接嚴峻的挑戰，鞏固和壯大中國特色社會主義的偉大事業。
提高社會管理科學化水平是中國特色社會主義長遠發展的必然要求。提高社會管理科學化水平既是社會建設保障和改善民生，實現社會和諧與穩定的長遠需要，也是實現「十二五」時期經濟社會發展目標任務，確保經濟社會協調、健康、持續發展的必由之路。
4樓：匿名使用者
戰略管理的發展過程經歷了以下幾個階段：
一、經典的戰略管理理論階段
經典的企業戰略理論的核心是要求企業組織適應環境變化,組織內部結構也要隨之發生變化。在戰略實施過程中,企業組織結構勢必要與企業戰略相適應。儘管這一時期各學派的研究方法和具體主張不盡相同,其核心思想主要體現在三個方面:
(1)企業戰略的出發點是適應環境;
(2)企業的戰略目標是為了提高市場佔有率;
(3)企業戰略的實施要求組織結構變化及與之相適應。
經典的企業戰略理論的侷限性在於:企業戰略制定主要是建立在分析和推理之上,因此其前提是企業高層管理者對未來環境進行可靠的**,制定合理的戰略並加以貫徹執行。這一前提與經營環境相對穩定的特點相適應。
但是,隨著經濟的日益發展,經營環境的不確定性越來越強,主觀地運用該理論進行推測很難隨環境變化及時地做出戰略決策。另外,經典的企業戰略理論只是方向性和框架性的,可操作性不強。
二、以競爭定位理論為基礎的戰略管理理論階段
波特的競爭戰略理論的主要內容可以概括為:
(1)產業結構是決定企業盈利能力的關鍵因素;
(2)企業可以通過選擇和執行一種基本戰略影響產業中的五種作用力量(即產業結構),以改善和加強企業的相對競爭地位,獲取市場競爭優勢(低成本或差異化);
(3)價值鏈活動是競爭優勢的**,企業可以通過價值鏈活動和價值鏈關係的調整來實施其基本戰略。
波特的戰略理論侷限性主要在於:在產業分析中,波特忽略了企業內部條件的差異,認為競爭戰略在很大程度上依賴於對高利潤產業的正確選擇,因此往往誘導企業進入自身並不熟悉的領域或採取無關多元化戰略;在對價值鏈分析方面,雖然波特的戰略理論提供了尋找競爭優勢的有效方法,但沒有指出如何根據重要性原則確定企業的核心競爭優勢。
三、以企業核心競爭力為主要內容的戰略管理理論階段
「企業核心能力」理論認為,現代市場競爭主要取決於企業核心能力的競爭。企業的經營能否成功,已經不再取決於企業的產品、市場的結構,而取決於其行為反應能力,即對市場趨勢的**和對變化中的顧客需求的快速反應。因此,企業戰略的目標在於識別和開發競爭對手難以模仿的核心能力。
另外,企業要獲得和保持持續的競爭優勢,就必須在核心能力、核心產品和最終產品三個層面上參與競爭。在核心能力層面上,企業的目標應是在產品效能的特殊設計與開發方面建立起領導地位,以保證企業在產品製造和銷售方面的獨特優勢。企業核心能力是企業長期積累形成的一種獨特能力,是企業持久獲取利潤的源泉。
「企業核心能力」理論彌補了波特的理論中注重企業外部分析的缺陷,提供了企業戰略思考的新思路,一些企業經驗實證分析也有力地證實了這一理論的主要論點,成為了企業經營和管理的重要理論之一。在「核心能力」理論的指引下,戰略聯盟、**鏈管理等戰略方法被普遍認同和採用。這些方法主要是在運用波**值鏈分析並確定企業競爭優勢的基礎上,進一步明確企業在經營管理過程中的核心競爭優勢,保證企業的長期生存和發展。
公司戰略管理的特徵，公司戰略管理的特徵
笑笑來著 企業戰略管理可以定義為一門關於如何制定 實施 評價企業戰略以保證企業組織有效實現自身目標的藝術與科學。它主要研究企業作為整體的功能與責任 所面臨的機會與風險，重點討論企業經營中所涉及的跨越如營銷 技術 組織 財務等職能領域的綜合性決策問題。企業管理的特徵 企業戰略管理是企業在巨集觀層次通過...
管理學簡述戰略制定的步驟，管理學中戰略管理的基本過程是什麼
楊楊小可愛 戰略規劃 制定公司戰略規劃的步驟 第一步是戰略環境的分析和 一般來說就是要分析一下企業的經營特徵，簡單的來說就是要回答一個問題，即我們是誰？很多人覺得這個問題很簡單，其實不然，當你長期工作在一個環境裡，對企業周圍都習以為常的時候，你不一定能很準確的回答這個問題。比如說某汽車公司，大家都可...
戰略成本管理方法有哪些，固定成本戰略管理的認識都有哪些內容？
廣州雲移資訊科技 從戰略角度來研究成本形成與控制的戰略成本管理 strategic cost management，scm 思想，是上世紀80年代在英美等國管理會計學者的倡導下逐步形成的。20世紀90年代以來，對這一思想與相關方法的討論日趨深入，日本和歐美的企業管理實踐也證明了. 一 價值鏈分析法 ...