1樓：匿名使用者
衝突有積極衝突與消極衝突兩種。管理者應鼓勵和維持積極衝突的存在。消極衝突是對組織目標實現有害的衝突，應設法解決。處理衝突的方式有五種：強制、合作、妥協、迴避、剋制。
五種衝突處理方式適合的情況
強制(競爭)
1、當情況緊急，要採取決定性行動時
2、與公司的利益關係重大的問題上
3、在重要的紀律性問題上
4、當對方可以從非強制手段中獲益時
開誠合作
1、當與雙方利益都有重大關係時
2、當你的目標是向他人學習時
3、需要集思廣益時
4、需要依賴他人時
5、出於感情關係的考慮時
妥 協
1、目標很重要，但不值得和對方鬧翻
2、當對方權力與自己相當時
3、是複雜的問題得到暫時的平息
4、由於時間有限需取權宜之計
5、當合作或競爭都未能成功時
回 避
1、在小事情上或面臨更加重要的事情時
2、當認識到自己無法獲益時
3、當付出的代價大於得到的報償時
4、當其他人可以更有效地解決衝突時
5、當問題已經離題時
克 制
1、當發現自己錯了時
2、當問題對別人比自己更重要時，去滿足他人維持合作3、樹立好的聲譽
4、當和平共處更重要時
2樓：
看待當然是平常心了，衝突自然是必不可少的啊。只要是站在公正公平的角度，就事論事，一般別人還是會服你的。
管理者如何處理組織內部的矛盾？需要做到哪幾點？
面對組織中的衝突，管理者可以採用處理辦法有哪五種
3樓：綠水青山
面對組織中的衝突，管理者可以採用處理辦法有五種：強制、合作、妥協、迴避、剋制。
迴避及緩和是指在出現衝突的時候，使用躲避的方法，儘量不去面對並處理衝突問題，可以說，這種模式是無法根本解決衝突的。
妥協是指在處理衝突時，犧牲自身的利益，在衝突面前作讓步，這種模式雖然說解決效果不理想，但卻是較為可行的方法，因為處理衝突實際就是讓雙方達成一致，那某一方作讓步也是經常的事了，否則，衝突是很難得以處理的；
壓制是指利用自身的權力或氣勢來壓制對方，讓對方贊同或預設自已的觀點或意見。這種方法在很多時候是必要的，而且效果也是非常好的。因為任何事情的執行都不可能完全建立在民主或自由的基礎上，而偶爾的強制性執行是非常必要的。
正視是指在出現衝突的時候，我們擺正心態，面對當下的衝突問題進行冷靜、系統的分析，策劃相應的處理方法，以確保衝突的有效解決。
如何看待團隊中的衝突？在管理中如何利用衝突？
4樓：合易人力資源管理諮詢****
1、進行調查和原因分析。意見不合的發生原因是什麼？是各團隊成員的溝通存在問題？
還是單純觀點的不同？或者是個別成員惡意製造人際關係矛盾？誰應該承擔主要責任？
通過分析，找出團隊不合的真正原因，並通過分析將問題定性。
2、尋找適合的解決方法並加以解決。針對不同原因造成的團隊不合，分別採取不同的方法進行解決。
對於因溝通問題導致的團隊不合，建議首先對團隊成員進行溝通能力方面的培訓，其次就組織團隊成員進行重新討論，讓各成員清晰、完整、準確表達各自觀點的基礎上，相互理解達成一致。
對於因觀點不同導致的團隊不合，建議應持以「君子和而不同」的心態，讓各團隊成員表達各自的觀點，在互相瞭解對方觀點的基礎上求同存異，儘量達成觀點一致；實在無法達成一致時，則可採用專家判斷法、或者通過民主集中制的原則讓少數服從多數。
對於個別團隊成員惡意製造人際關係矛盾導致的團隊不合，應分析出這個惡意成員的動機並責令其改善，實在無法改善的，堅決予以剔除。
3、在消除團隊不合的工作中，注意切記遵循對事不對人、重證據、坦誠溝通、一切為了團隊整體利益的基本原則，同時注意掌握溝通、消除矛盾的工作技巧。
5樓：匿名使用者
.衝突在給組織造成潛在的消極後果的同時,也可能稱為組織邊個的催化劑,它促使組織重新評價組織目標,發現那些過去一直忽視的問題,並促使組織打破現狀,革新創造,對衝突的長期壓制會導致矛盾激化,使人們暗地裡互相拆臺,削弱對方,造成內耗,不利於問題的解決,故管理者不應該壓制衝突,而應該允許適當的衝突存在,恰當地利用衝突.
b.如何利用管理中的衝突，首先,要分清衝突的性質,對於建設性衝突,應因勢利導,使之成為推動工作的動力；對於破壞性衝突,要做好矛盾的轉化工作。其次針對不同的衝突要採取不同的措施，對於群體中個人之間的衝突，要使成員敢於發表意見，使資訊通暢，溝通方便，增進了解和友誼；對群體之間的衝突要做好群體教育和疏導工作提倡顧全大局的協作精神，反對本位主義，在衝突發生時，可通過雙方協商、請第三者仲裁或主管部門出面從組織上消除矛盾。
最後，如果發現人員流動率低，缺乏新思想、競爭意識，對改革進行阻撓等情況時，管理者需挑起衝突，摒除高壓專治，允許反對意見；鼓勵競爭，對個人和集體增加工資和獎金
（朋友你是科大14級哪位啊）
組織溝通和衝突管理
6樓：匿名使用者
衝突 衝突是個人和個人之間、個人和團體之間或團體和團體之間由於對同一事物持有不同的態度與處理方法，而產生矛盾，這種矛盾的激化就稱為衝突。
兩種不同性質的衝突的比較
衝突的**
價值觀和利益的衝突
目標需求的差異
為有限資源而競爭
認知差距
職責不清
資訊誤差
角色混淆
處事不公，領導偏差
個人的素質和經歷，行為風格不同
工作本身所具有之衝突性
衝突之原因分析：
溝通 溝通的可能障礙
溝通的形態差異
結構 團隊大小及專業化程度
成員目標一致性及領導風格
團隊間相互依賴程度
個人 價值觀
個人特質及個性
衝突管理的意義與共識
兩個以上的動機、需求或目標同時存在，且相互產生不一致或對立現象時的一種狀況。
如何將競爭和衝突，調理到對組織整體最有利的方向，以產生最高業績。
對彼此觀點與做法，產生一致的看法，此包含同意彼此同意的事項，以及瞭解彼此不同意的事項。
現代衝突觀
在任何組織中，衝突是無法避免的；
管理者無能顯然不利於有效衝突管理，但並不是衝突發生的唯一原因；
衝突可能阻礙組織運做，但也可能提升績效；
最佳衝突的產生，有賴於適度衝突的存在；
管理者的任務是將衝突維持在適當的水準。
衝突對團隊的影響
1、適量的衝突有利於工作績效的提高；
2、太多或太少的衝突會造成績效水平的下降
衝突對團隊的利與弊
衝突的前兆
不安 偶發事件
誤解 緊張
危機 衝突反應的意圖型別：
設計統合方案的關鍵性問題：
把餡餅做大
雙方如何各取所需？
是否存在資源短缺？
如何擴大關鍵性資源？
滾木法我的重要和次要問題是什麼？
雙方的重要和次要問題是什麼？
我的重要問題在對方是次要問題嗎？
對方重要問題在我是次要問題嗎？
雙方是否都把可以分開的問題栓在一起？
交易法對方的目的和價值觀是什麼？
我如何才能滿足對方的目的和價值觀？
減輕代價法
我的建議給對方造成哪些風險和代價？
如何降低風險、減輕成本？
搭橋法對方的建議是想要解決哪些關切點？
我的建議是想要解決哪些關切點？
在這些關切點中，雙方的優先選擇是什麼？
怎樣才能滿足雙方的優先選擇？
衝突解決的原則
雙贏策略
* 我需要的是什麼？
* 他需要的是什麼？
同理心適度的堅持
妥善處理負面情緒
拿出誠意
組織衝突的處理要點：
建立規範以防不必要的衝突發生；
確立公平處理的原則；
工作職權劃分清楚；
成立處理衝突的調解委員會；
加強主管人員的衝突處理技巧；
提供員工人際關係技巧訓練；
委由顧問處理與仲裁。
衝突解決的方法
利用好衝突管理表
找出更多答案
溝通 談判
調解 權威解決法
目標升級法
衝突管理表
如何達成溝通
1、說明彼此的期望，並比較差距有哪
些？（衝突的解決最好由當事人自
行解決，迫不得已才請協調者）
2、彼此互訂未來遊戲規則。
權威解決法
當衝突雙方通過協商不能解決，可以由
上級主管部門作出裁決，按「下級服從上級」
的組織原則，強制衝突雙方執行上級的決
定或命令。
用在情況緊迫時。
目標升級法
提出一個新的高層次的共同目標，該目
標不經衝突雙方的協作努力是不可能達到
的。通過雙方的共同努力來逐步緩解對立
情緒。處理衝突的方式：
要冷靜公正、不偏不倚；
要充分聽取雙方意見；
建立共同目標；
資源擴充或重調；
要有嚴密的規章制度。
調節衝突的技巧與步驟：
曉以大義；
交換立場；
折衷調和；
創造輕鬆氣氛；
冷卻降溫；
給雙方**階。
整合性協調的原則：
目標的掌握；
更高層次立場的思考；
充分發表各自的意見與要求；
針對雙方要求與意見分析整合尋求共識；
預估可能反應；
避免趨向理論化或情緒化；
要站在共同負責的立場。
協調的時機：
事前的協調；
事中的協調；
事後的協調。
作為年輕的管理者應如何處理，作為年輕的管理者，應如何管理那些年齡比自己大的老員工捏？
難度不小啊，可以作為一部勵志電影的題材了！個人認為懸賞分太少了。簡要一點 具體問題具體分析。矛盾存在於事物發展的全過程，不同過程和不同階段會有不同的主要矛盾。作為管理者，主要職責就是要面臨和解決這些問題。從上述字面上看，工作開展的困難根源於兩個方面 1 年長員工不服氣 2 資深 有能力的人不服氣。根...
管理者應如何應如何培養與提高自己的管理素質
百衲維遠 管理者的管理能力影響著一個團隊的發展，很多員工離職不是工作本身的原因，而是和管理者的能力有著直接的關係。怎樣留住優秀的員工？怎麼才能讓團隊更有凝聚力？怎麼讓員工執行力更強？怎麼才能為企業帶來更好的效益？等等 這些都是管理者需要考慮的問題。那麼，管理者怎麼才能提高自身的綜合素質呢？1 鼓舞和...
管理者應具備的心態，管理者應具備的性格
管理者應具備的性格 導語 管理者持續關注組織內外環境的變化以獲取對組織有用的資訊。管理者通過接觸下屬來收集資訊，並且從個人關係網中獲取對方主動提供的資訊。根據這種資訊，管理者可以識別組織的潛在機會和威脅。一 胸有抱負 目標明確，二 富有創新 自我鼓勵，三 自信樂觀 百折不撓，四 團隊精神 善於學習，...