如何制定管理薪酬體系，如何制定合理的員工薪酬體系？

1樓：慧聚財經

制定管理薪酬體系的程式與步驟：

(1)制定付酬原則與策略

這是企業文化內容的一部分，是以後備環節的前提，對各環節起著重要的指導作用。它包括對員工本性的認識，對員工總體價值的評價，對管理骨幹及高階專門人才作用的估計等這類核心價值觀，以及由此衍生的有關工資分配的政策與策略，如工資差距的大小、差距標準，工資、獎勵與福利費用的分配比例等。

(2)崗位設計與分析

這是薪酬體系建立的依據，這一活動將產生企業組織結構系統圖及其中所有崗位的說明與規範等檔案。科學的崗位設計可以除去多餘的崗位、交疊重複的崗位，從而節省勞動力，提高勞動效率，免除給付不必要的薪酬；而崗位分析是公司人力資源管理的基礎，也是薪酬管理的重要依據，根據崗位分析所標明的工作內容、責任大小、層級關係而確定其基本薪酬和崗位薪酬。

(3)崗位評價

這是保證內在公平的關鍵，要以必要的精確度、具體的金額來表示每一崗位對本企業的相對價值。這個價值反映了企業對該崗位佔有者的要求。崗位工作的完成難度越大，對企業的貢獻也越大，對企業的重要性也越高，從而它的相對價值就越大。

需要指出的是，這些用來表示崗位相對價值的金額，並不就是該崗位佔有者真正的薪酬額。

(4)薪酬結構設計

經過崗位評價，無論採用哪種方法，總可得到表明每一崗位對本企業相對價值的順序、等級、分數或象徵性的金額。將企業所有崗位的薪酬都按同一的貢獻原則定薪，便保證了企業薪酬體系的內在公平性。但找出了這種理論上的價值後，還必須據此能轉換成實際的薪酬值，才具有實用價值，這就需要進行薪酬結構設計。

所謂薪酬結構是指企業的組織結構中備崗位的相對價值與對應的實際薪酬間的關係。

(5)薪酬狀況調查及分析

這一步驟應與前一步驟同時進行，甚至可以安排在考慮外在公平性而對薪酬結構進行調整之前。這項活動主要應研究兩個問題：即要調整些什麼和怎樣去收集資料。

調查的內容首先是本地區、本行業，尤其是主要競爭對手的工資狀況。參照同行業或本地區其他企業的工資水平來調整、制定本企業對應崗位的工資，以保證企業薪酬體系的外在公平性。

(6)薪酬分級與定薪

在崗位評價後，根據確定的薪酬結構，將各種型別的崗位薪酬歸併成若干級別，形成一個薪酬等級(職級)體系。通過這一步驟，就可以確立企業每一崗位具體的薪酬範圍。

(7)薪酬體系的執行控制與調整

企業薪酬體系一經建立，如何投入正常運作並對其實行有效的控制與管理，使其發揮應有的功能，是一個相當複雜的問題，也是一項長期的工作。

2樓：景懷雁

但是將薪酬制度付諸實施並不僅僅是人力資源部門的事情。相反，組織要看到一線經理人和員工的關係，讓一線經理人員也參與其中。

僅有24%~41% 的組織認為一線經理層能夠有效的與員工溝通總薪酬的各個方面（包括基本薪酬、福利和非現金激勵方式），但是這些組織也認識到他們的確沒有給一線管理者提供恰當的支援。我們的研究發現，僅僅35% 的組織聲稱他們在薪酬制度的實施方面曾為管理人員提供了相應的學習或培訓機會。

薪酬制度成功的關鍵要素

我們找出了6 個關鍵的指導原則，組織在實施既定的薪酬方案時應該遵循這些指導原則：

1 不要將薪酬制度的實施工作全部歸咎於人力資源部門

2 讓一線經理給員工講解薪酬的內容和基本原理

3 確保人力資源部門以清晰且淺顯易懂的方式講解薪酬制度的目標

4 通過針對員工個人的個性化總薪酬宣講方案向員工傳遞薪酬包的整體價值

5 鼓勵一線經理更好地利用薪酬制度的整個工具包，特別是非現金的獎勵等方式（如，職業晉升的機會，良好的組織氣氛）來激勵員工

6 確保人力資源為一線經理提供必要的工具和後臺支援幫助他們與員工有效的溝通薪酬制度的意義

如果組織能夠確保人力資源部門和一線經理人員基於以上問題進行很好的合作，那麼就會發現它對於員工接受和重視總薪酬制度的含義有著非常積極的影響，同時也能幫助組織提升薪酬投入的回報率。

員工薪酬是大多數的企業財務支出中最大的一項，儘管如此，它的重要性並沒有得到應有的重視。時下許多企業的薪酬制度並沒有產生它所應該帶來的價值，導致許多企業在不停的思考究竟是**出了問題，以及簡單地進行更大的投資是否能夠解決實際問題。

薪酬制度要關注於實施，而非設計

企業和人力資源部門傾向於投入大量的時間和精力調整或梳理企業的薪酬制度。然而，我們的研究和諮詢經驗表明薪酬制度能夠收到良好的回報並不是因為它們的設計完美無缺，而是因為他們得到組織的高度重視，能夠將薪酬制度付諸於實施並且持續的保持下去。

去年，hay（合益）集團和世界薪酬協會（worldatwork）以及芝加哥洛約拉大學（loyola university chicago）共同合作進行了一次全球性的薪酬調研。薪酬領域的專業人士告訴我們那些薪酬制度成功的企業和一般公司相比，主要區別大多是這些企業非常注重薪酬制度是如何實施的。其中關鍵的問題主要包括：

薪酬制度是如何與員工進行有效溝通的、薪酬制度是如何與公司的業務目標相聯絡的、薪酬與績效的密切聯絡以及在員工的思想上產生指導性作用。

儘管如此，許多的組織仍為能夠讓薪酬制度產生預期的價值而困惑。我們的研究突出了這樣一個事實，大多數企業聲稱他們的薪酬制度沒有有效的加以實施，而僅僅30% 的企業認為他們的薪酬制度實施的很好。

那麼，這些企業到底**出了問題以致他們的薪酬制度沒有很好的被實施？我們的研究發現組織如果想要最大化的提升薪酬制度的效能，首先要考慮到一線經理對於薪酬制度成功實施的重要影響，摒棄傳統的這是人力資源的事的思想。當然，人力資源部門還是要重點參與到薪酬制度的設計和管理中來，而且那些成功的、高效的、使員工更加敬業的薪酬制度往往是那些能夠認識到一線經理人和員工在日常工作中形成的良好關係，並讓一線經理人員參與其中的薪酬制度。

一線經理是薪酬制度成功的關鍵

然而，這也不是像我們想象的那麼直接，原因就在於許多的管理人員不相信他們處理薪酬的方式其實就是在幫助組織達成目標。其結果是，雖然一線經理能夠在組織的薪酬制度中扮演至關重要的作用，但他們自己經常感覺與組織的薪酬制度毫無任何關係，並且在如何向員工傳遞薪酬制度的資訊上也沒有任何準備。我們的研究發現，不到40% 的員工相信一線經理能夠有效的就薪酬制度問題與他們進行溝通，僅僅35% 的員工認為他們的一線經理能夠與他們有效溝通他們的工作和業務結果的關係，僅僅28% 的員工認為他們的經理能夠有效管理績效和薪酬的關係。

推卸責任的遊戲

以上提及的問題並不能簡單歸結為一線經理人的責任，人力資源部門同樣需要承擔一定的責任。我們的研究（圖1）清晰的表明人力資源部門和一線經理層在是否給予足夠的支援這一問題上存在的巨大差距。或許，這裡面暴露出來的是信任的問題，它決定著這兩方在未來能否更有效的工作。

當人力資源部門儘量嘗試縮小預期與現實之間的差距時，一線經理人員是否會因為人力資源部門的努力而給予一定的迴應？考慮到以往他們不太融洽的關係，他們是否願意和人力資源部門通力合作？這可能是個很棘手的管理問題。

第二部分：付諸行動

事實上，我們的研究發現，大多數的公司管理層認為他們沒有為薪酬制度實施做好充分準備。很明顯，人力資源部門需要改變他們現有的做法，以便他們在該領域有更大的影響力。人力資源部門改變這種局面的一個方式通過幫助管理人員用更寬廣的視角來看待組織的薪酬制度。

例如，當管理者批評組織的薪酬制度時，他們總是拿錢來說事。然而，員工的激勵不僅僅是錢的問題。

人力資源部門需要幫助企業的管理者認識到如何利用更加廣泛的非現金的激勵方式，再加上現金的激勵方式來促成組織的目標實現。無形激勵方式包括職業生涯發展規劃、工作質量、認可度、組織氣氛。將非現金激勵方式看作軟性的,有則更好的激勵方式非常容易，但他們在幫助企業成長為優秀僱主這一方面確實發揮著至關重要的作用。

非現金的激勵方式不僅能夠幫助企業更容易地招聘和保留員工，更重要的是企業的總體薪酬制度能夠更有效的推動業務目標的達成。（見圖2）

如何制定合理的員工薪酬體系？

3樓：匿名使用者

職位薪酬體系

首先對職位本身的價值作出客觀的評價

，然後再根據這種評價的結果來賦予承擔這一職位工作的人與該職位的價值相當的薪酬這樣一種基本薪酬決定製度。

此種薪酬體系是一種傳統的確定員工基本薪酬的制度。在確定基本薪酬的時候基本只考慮職位本身的因素，很少考慮人的因素。操作起來相對簡單，對管理的要求不是很高，因此，目前我國絕大多數企業比較適合此種薪酬體系。

技能薪酬體系

組織根據一個人所掌握的與工作有關的技能、能力以及知識的深度和廣度支付基本薪酬的一種報酬制度。

這種薪酬制度通常適用於所從事的工作比較具體而且能夠給界定出來的操作人員、技術人員以及辦公室工作人員。

薪酬體系設計要遵循三個原則：建立內部抑制性薪酬體系；建立具有市場競爭力的薪酬體系；建立識別個人貢獻的工資結構

薪酬體系是指薪酬的構成，即一個人的工作報酬由哪幾部分構成。一般而言：員工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬（即本薪）、獎金、津貼、福利、保險五大部分

4樓：康邦世英悟