1樓：喬愛熙
合易認為：1、企業中未形成正向、準確的工作認知和績效管理文化，幹部員工忽視了績效管理工作過程對自身專業工作效率、產出質量提公升的積極作用，只看到了績效工作本身帶來的額外工作量和工時佔用；
2、績效目標和實施計劃的制定未能與被考核崗位的核心職責、重點任務、關鍵產出等密切關聯，考的和做的不一致，兩層皮，員工感受不到績效目標對自身工作的牽引性，感受不到績效達成計劃對自身工作進度控制的有益指導；
3、管理者或人力資源部門缺少了績效過程的跟進、輔導與支援；
4、為考核而考核，績效結果缺少諸如人員發展、獎懲兌現等現實運用，也缺少必要的績效改進分析與反饋；
5、績效體系設計缺少了對被考核群體關注的深入瞭解和調研，執行前亦缺少了體系講解宣貫、試執行調整完善等環節，員工認識度、認可度不高；
6、績效考核考核工具設計不科學、不宜用，工作環節繁瑣，增加了被考核人較多的額外配合工作。
員工對績效考核的不滿如此之多，這是為什麼？
2樓：劉沛雯
績效考核之所以不得人心，是因為考核方案的制定偏離了本來的初衷，績效考核變成了約束員工的條例，上下班的打卡、工作中的定位、不定時的抽查以及詳細的不能再詳細的制度，都會給員工帶來了很大的壓力和焦慮，當然不得人心，同時也會抹殺了員工的積極性。好的績效考核方案，一定是充滿了人性化並能夠有效的激勵員工由內而外的愛上工作，是增長性的充分調動員工的積極性，讓員工對績效的產值，只有充足的動力。
形式主義凸顯；有些績效嚴格的規定了上下班的時間，甚至晚來十分鐘早走十分鐘都有可能受到一定的懲罰。那麼試想如果人在公司而思想已不在公司那麼也不會為公司創造價值，而人不在公司而思想，在公司的事務上，同樣可以為公司創造價值，有些事情何必流於形式？而浪費了公共資源的。
事無鉅細缺少自由；績效考核從字面上理解，應該是成績和效果的考核與評定。有些時候管理者更多的應該關注的是結果，而不是注重其中的過程，要從結果出發想盡一切辦法來幫助員工提高工作效率。那麼一定是要充分調動員工的積極性主動性，給予員工一定程度的自由空間，不要把考核績效制定的那麼細。
績效考核的定位是幫助而不是檢查；其實每個員工的能力提高了公司的效益也就隨之提高，那麼績效考核最根本的目的是提高員工的工作能力與業務素質，能夠幫助員工發現不足，真誠的提出改進的策略，讓員工找到更適合自己的工作方法。績效考核最理想的狀態，應該是員工與企業雙贏，在員工提高自身素質的同時實現企業的最大盈利，是讓員工產生動力，而不是增加員工的壓力。
3樓：安妮的心動錄目
因為每個人的想法都是不一樣的，而且每個人上班都是來掙錢的，所以有的時候去扣一些工資，讓很多人都非常不滿意，所以才會出現這種事情。
4樓：今天退休了嗎
因為這樣的績效考核一點都不公平，而且很難達到。
5樓：撒的謊
主要是因為這些績效考核全部針對的都是員工對員工行為的一些限制，而且還會罰工資，當然是不滿的。
公司有績效考核，績效考核為何總是太難弄？
6樓：阿相愛娛樂
因為公司為了發展，績效考核相對就比較複雜，資料就比較繁多，所以這個確實比較難弄。
7樓：韓諾諾
主要是因為績效考核涉及到太多的方面，工作量太大所以非常困難。
8樓：小爺空空人
因為績效考核非常的不便於統計，他們總是參差不齊的，而不像每個月的工資他都有具體的名目。
績效考核對於員工來講，真的有必要嗎？
9樓：有趣娛樂雜談
有必要的，因為績效考核可以讓員工變得更加上進，對自己的業績更在乎。
10樓：不著急上課
真的有必要。因為績效考核才可以促進乙個員工的積極性。
11樓：太和顧問
績效是什麼？可以理解成是老闆所期望的企業經營結果。
薪酬是什麼呢？是員工在企業努力奮鬥的目標陪數攔，是員工想要的回報。
績效和薪酬兩者相互矛盾又相互促進。老闆要的是成果，員工要的是回報，當企業業績不增值的時候，這兩者之間就會是乙個不可調和的矛盾。
績效考核應與薪酬掛鉤，但有個前提，就是在業務增長的前提下。
績效管理的工具都必須建立在業務增長的前提下才能有效。
不管在什麼性質的公司，績效是使得乙個公司存在的最基礎的依據。沒有績效，便沒有利益。沒有利潤，公司便不能完成正常的運轉。
不能良好的運轉，公司自然就會被淘汰，生存不了。因此，績效的形成便決定了公司的生死存亡。只有通過業績的增長，才能把績效薪酬轉化為促進關係。
績效管理不僅僅是為了分錢，也是為了掙錢，是為了牽引價值創造。
在影響員工的動力因素中利益驅動的影響力還是佔了主導的。企業在分錢之前，首先需要想的是「我們要分的錢從何而來」，是源自於人效提公升、資源充分利用？還是提蘆胡公升的產值、銷量的激增？
其次是思考「要分的錢中哪些部門與員工起到了決定性的作用？」在思考完上述兩個問題後，再進行績效畢團管理，就可以明確如何牽引大家去掙錢，而不是單純的發錢了——通過創造價值，從增量業績中獲取獎金。
所以績效薪酬不是乙個事後分錢的方案，它是乙個事前的、驅動我們用價值創造的乙個方案。是將企業的增長目標轉化為組織績效，再將組織績效壓力傳導給個人的路徑。
作為職場員工深受績效考核之害，績效考核應該與正常薪資掛鉤嗎？
12樓：小譚的汽車說
我想把公司的績效管理。
這一塊做起來，大體和老闆溝通了一下思路，他也非常支援，但老闆只是希望通過績效管理來促進公司的專案運作，並不願意將績效考核。
結果和工資掛鉤。至於激勵方面也很簡單，獎勵無非是一些不疼不癢的購物卡之類，懲罰就是換崗、辭退。總感覺這樣的績效管理簡單粗暴。
箇中原因在於，薪酬是由勞動力市場決定的勞動力**，為了爭取員工加入組織、留在組織中，組織不得不根據這個市場**付給員工薪酬。而某些工作，由於有許多人具備所需的知識和技能，**會因此降低，導致這類工作的薪酬很低，例如實習生工作等。不少經驗豐富的管理者懂得薪酬由勞動力市場供求關係決定，但並沒有仔細想過薪酬與績效之間有什麼關係。
即便乙個組戚此織的前臺接待員績效優異，而營銷部副總裁績效一般，前臺接待員的薪酬也不可能比營銷部副總裁高。在這種情況下，我們說薪酬與績效掛鉤，可能意味著這名前臺接待員獲得加薪5%，而營銷部副總裁僅加薪2%；實際情況是，由於營銷部副總裁原本的薪酬高得多，因此他的2%遠比前臺接待員的5%要多得多。大多數工作崗位的薪酬無法與績效掛鉤。
組織能做到的，只是在勞動力市場雹仔尺**的基礎上，根據績效評估。
做一些微小的調整。
除了極少數情況外，組織用來獎勵績效的薪酬比例一般不會很高，因為比例太高會導致人工成本過高。而且，管理者用來區分員工績效的加薪幅度差也不能太大，以避免需要合作的員工之間產生矛盾。薪酬與個人績效掛鉤導致的問題比它能解決的問題要多，因此對於絕大多數工作崗位，組織支付的薪酬不會完全與績源高效掛鉤。
13樓：小雞吃水果
從專業的角度說肯定是兄公升要御雀掛鉤鎮塵早，如果不掛鉤，績效考核結果的乙個重要應用就是績效工資發放的依據。績效考核不單單只是與工資或獎金掛鉤，否則員工會誤認為績效管理就是簡單的漲工資或減工資。
14樓：酸奶你的
和正常的薪資是掛鉤的，你的業績高的話，可能會對於工資來說會有幫助。
15樓：小白庚子
個人感覺每個公司的管理機制是不一樣的，可以根據你公司的具體問題具體分析，不能扯所有的公司。
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