1樓：資料不詳
在網際網路時代，網際網路短、平、快的特徵，把人們之間的距離縮短了、把球形世界拉平了，也加速了商業社會必須的資訊流、資金流、物流的流通。網際網路使經營主體有了直接面對使用者的能力，為企業和使用者搭建了有效溝通的橋樑。
網際網路為什麼要求企業組織結構必須扁平化
要知道為什麼必須扁平化，必須要知道傳統公司管理金字塔架構的弊端。
1、金字塔組織結構，不能快速響應市場需求。
2、金字塔式組織結構，是資訊不對稱的根源，也是市場決策失誤的重要原因。
3、一箇中心化的決策機制很難應對多層次的市場需求。
4、層層管控的組織結構是效率低下和腐*敗的根源
可見，金字塔式管理結構，在網際網路經濟時代，已經滿足不了快速變化的市場需求。而尤其是大中型傳統企業，在管理中，必然出現管理層級長，決策流程慢的現象，導致決策流程的延遲，市場進展的緩慢。
所以，改變這一現狀的有效措施是，將金字塔組織結構轉變為扁平化組織結構。
因為，組織結構的網路化的意思。
所以，網際網路要求企業組織結構必須扁平化；也是網際網路變化大，要求反應速度必須快。供參考。
企業組織結構的網路虛擬化的兩個特點。組織行為學的簡答題
2樓：海恭壽倩
答:第一，用特殊的市場手段代替行政手段來聯結各個單位之間及其與公司總部之間的關係。
第二，在組織結構網路虛擬化的基礎上形成了強大的虛擬功能。
簡述網路型組織的特徵與要素
3樓：匿名使用者
特徵：（1）合作、民主、自由、寬容。知識化生產時代的產品特點是不斷創新，且是以創造性勞動為主。但是，創新所需要的知識和資訊的集合從來就是分佈不平均的。
創造性勞動需要上級尊重下級，鼓勵創新，允許失敗，鼓勵不同意見相互交流。網路型組織與此相適應的形式有：合理化建議、同級業績評議等等。
網路型組織的另一個重要特點是自由和寬容的組織文化。例如，3m公司在管理上允許員工有部分上班時間做一些個人的興趣愛好，ibm也允許員工在工作時間做「私活」；有的公司實行自我管理、自我評價，如自行確定工作定額；實行分權和授權，更好地激發和利用人的興趣和愛好。
（2）網路型企業供給關係以企業間合作為基礎，企業邊界模糊。在新企業網路型供給關係下，合作具有更為重要的地位，核心企業可以幫助**商解決技術問題，節約的成本則雙方共享；供給企業也可以修改核心企業的設計要求，減少的成本也可以雙方共享。企業由追求自身利益最大化轉向追求整個價值鏈（**鏈）上的價值最大化。
這樣的合作關係使得企業與企業之間的傳統界限變得模糊，這些相互聯絡的上下游企業組成了一個更大的虛擬企業，也稱之為虛擬一體化供給鏈。
（3）網路型組織通過團隊（基層專案小組和高層管理專業小組）來適應創造性勞動對知識的密集性要求。創造性勞動需要不同知識背景的人相互組合，企業團隊就是由此而產生。團隊是加強合作、加強資訊交流的一種方式，也是網路型組織的一種形式。
（4）網路型組織通過權力和責任本地化來激發人的積極性、能動性與自我管理能力。在實行分權和授權的變革後，即使在非獨立核算的下級單位，決策也並非是由上級部門作出後下達執行，而是下級部門自行決策後上報，或上級與下級商議後決策；重要的不是權力而是業績。設立利潤中心和成本中心、劃小和建立獨立的核算單位（以自我管理團隊為核算單位）也是網路型組織的特徵之一。
（5）網路型組織具有柔性化的特點。柔性化是指在組織結構中設定一定的非固定和非正式或臨時性的組織機構，這些組織機構往往是以任務為導向的，可以根據需要而設定或取消，與正式的組織機構有著網路型而不是直線型的關係。
（6）網路型組織具有多文化、個性化和差異化的特點。在網路型組織中，每一個人都是網路組織上的節點，他們之間的聯絡比在傳統直線型組織下更密切。企業內部多種文化和差異、個性則有利於知識和資訊的整合。
（7）網路型組織通過學習和培訓增加組織的知識密度。具體形式有：職工培訓、教育投資、多崗位輪換等。
要素：網路型組織結構是目前正在流行的一種新形式的組織設計，它使管理當局對於新技術、時尚，或者來自海外的低成本競爭能具有更大的適應性和應變能力。網路結構是一種很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎進行製造、分銷、營銷或其它關鍵業務的經營活動的結構。
在網路型組織結構中，組織的大部分職能從組織外「購買」，這給管理當局提供了高度的靈活性，並使組織集中精力做它們最擅長的事。
網路型組織結構是一種只有很精幹的中心機構，以契約關係的建立和維持為基礎，依靠外部機構進行製造、銷售或其他重要業務經營活動的組織結構形式。被聯結在這一結構中的各經營單位之間並沒有正式的資本所有關係和行政隸屬關係。
具有促進創新特點的組織結構是：____。a. 網路化的組織 b. 虛擬化的組織 c. 學習型組織 d. 直線制
4樓：合易管理諮詢
正選：abc
網路化組織是指未來的企業組織結構形式淡化了嚴格的等級制度的觀念，企業內部的縱向分工不斷減少，而橫向分工和協作不斷增加，企業組織結構變成了一個相對平等和自主，富於創新的小型經營單元或個人組成的網路型組織。
虛擬化組織是指未來的企業組織結構形式不再是一個以產權關係為基礎，以資產為聯絡紐帶，由各種崗位和部門組成的實實在在的企業實體，而是以計算機和資訊網路為基礎和支撐，以分工合作關係為聯絡紐帶的一個動態企業聯合體，有利於實現優勢互補，協同創新。
5樓：溪湖海
選b，虛擬化組織更加靈活和自主性，容易促進創新
6樓：紅樓蕉下客
選擇c，，絕對正確我做過
名詞解釋：網路結構組織
7樓：
網路型組織結構是利用現代資訊科技手段，適應與發展起來的一種新型的組織機構
網路型組織結構是目前正在流行的一種新形式的組織設計，它使管理當局對於新技術、時尚，或者來自海外的低成本競爭能具有更大的適應性和應變能力。網路結構是一種很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎進行製造、分銷、營銷或其它關鍵業務的經營活動的結構。
在網路型組織結構中，組織的大部分職能從組織外「購買」，這給管理當局提供了高度的靈活性，並使組織集中精力做它們最擅長的事
如圖圖是管理當局將其經營的主要職能都外包出去的一種網路結構。該網路組織結構的核心是一個小規模的經理小組，他們的工作是直接監督公司內部開展的各項活動，並協調同其他製造、分銷和執行網路組織的其他重要職能的外部機構之間的關係。圖中的虛線代表這種合同關係。
從本質上講，網路型組織結構的管理者將大部分時間都花在協調和控制這些外部關係上。
網路型組織結構的表現形式
網路型組織結構是一種只有很精幹的中心機構，以契約關係的建立和維持為基礎，依靠外部機構進行製造、銷售或其他重要業務經營活動的組織結構形式。被聯結在 這一結構中的各經營單位之間並沒有正式的資本所有關係和行政隸屬關係，只是通過相對鬆散的契約（正式的協議契約書）紐帶，透過一種互惠互利、相互協作、相互信任和支援的機制來進行密切的合作。
採用網路型結構的組織，他們所做的就是通過公司內聯網和公司外網際網路，創設一個物理和契約"關係"網路，與獨立的製造商、銷售**商及其他機構達成長期協 作協議，使他們按照契約要求執行相應的生產經營功能。由於網路型企業組織的大部分活動都是外包、外協的，因此，公司的管理機構就只是一個精幹的經理班子， 負責監管公司內部開展的活動，同時協調和控制與外部協作機構之間的關係。
網路型組織結構的優缺點
網路型組織結構極大地促進了企業經濟效益實現質的飛躍：一是降低管理成本；提高管理效益。二是實現了企業全世界範圍內**鏈與銷售環節的整合；三是簡化了機構和管理層次，實現了企業充分授權式的管理。
缺點：網路型組織結構需要科技與外部環境的支援。
網路型組織結構的的適用性
網路型組織結構並不是對所有的企業都適用的，它比較適合於玩具和服裝製造企業。它們需要相當大的靈活性以對時尚的變化做出迅速反應。網路組織也適合於那些製造活動需要低廉勞動力的公司。
8樓：星兒
網路型組織結構是目前正在流行的一種新形式的組織設計，它使管理當局對於新技術、時尚，或者來自海外的低成本競爭能具有更大的適應性和應變能力。網路結構是一種很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎進行製造、分銷、營銷或其它關鍵業務的經營活動的結構。
在網路型組織結構中，組織的大部分職能從組織外「購買」，這給管理當局提供了高度的靈活性，並使組織集中精力做它們最擅長的事。
湖南大學校園網路資訊中心的組織結構
2023年，國際標準化組織iso公佈的計算機網路體系結構的標準是什麼？
9樓：匿名使用者
主要由英、美兩個主要起草國參照其本國標準及它國標準用了近7年時間第一版於2023年正式釋出"iso9000系列國際標準"。而2023年提出最著名的是iso/iec 7498，這個關於網路體系結構的標準定義了網路互連的基本參考模型。
資訊化對企業組織結構影響的分析
最強大腦花 企業資訊化的基本內容是 廣泛應用資訊科技，加快企業產品更新換代，提高市場競爭力。推廣計算機輔助設計和輔助製造技術，提高生產過程的自動化程度。建立管理資訊系統和決策支援系統，促進企業生產技術和管理資訊化，提高企業的整體素質。企業資訊化的三個方面 第一是生產過程和產品設計的自動化 第二是資訊...
煤礦企業的組織結構，關於煤礦企業的組織機構設定，如何設定，如何定員和定責？謝謝回答
煤礦生產有一定的特殊性，因此其組織結構也很特別。從大的系統來講，煤礦採 掘 機 運 通 地測防治水幾條線都要有人管理，相應的就會一些職能科室。從生產經營上講，煤礦也涉及採 供 銷 後勤保障 工農關係等，相應的也會有一些職能科室。而在傳統管理層面，會有黨 政 工 團 婦 現代企業的管理，會有股東會 董...
企業組織機構型別有哪些，企業組織結構的形式主要有哪幾種，各有何特點？
昂禾別原 主要的組織結構形式有 直線制 職能制 直線職能制 矩陣制四種。各自的特點是 1 直線制 結構簡單 權力集中 隸屬關係明確，職責分明，決策迅速，但是沒有職能部門，領導沒有助手，需要領導是全能型人才，無法實現管理專業化，不利於管理水平提高。2 職能制 各管理層之間設定職能部門，領導層指揮各職能...