1樓：匿名使用者
業務員工資怎麼定，要取決於你們當地的工薪水平和你的行業，這個你可以先了解一下你的同行，也可以通過網上查詢，還可以去人才市場看看，一去就能看到了。
2樓：千安荷
按照工作的年限，可以檢視要交納社保的紀錄
3樓：和藹的董建文
汽車銷售業務員薪資待遇和提成一邊是在多少
4樓：匿名使用者
寬頻薪酬的理念是，一位出色的醫生可能比剛上任的院長對醫院的價值更高；一位技術非常熟練的工人對企業的貢獻並不亞於車間主任；一位頂級銷售員可能比銷售部長對企業的作用更重要等等。
隨著中國網通、西門子等幾家著名的公司對於寬頻薪酬管理模式的匯入和應用，寬頻薪酬作為一種薪酬管理模式，得到了日益廣泛的討論和關注。
提起薪酬,人們很自然地聯想起所熟悉的垂直分佈薪酬等級階梯.即職位越高則獲得的工資\福利及獎金就越多。如果一個人一直處在一個級別不高的崗位上，那麼他就不可能得到太高的工資收入，而無論他幹得多出色。
在我國一些企業中所推崇的所謂“一崗一薪”，其實質也是完全根據崗位本身的價值來確定員工的薪酬待遇，而不考慮不同的員工在同樣的崗位上所達到的實際績效的差異。
傳統薪酬逼迫員工“向上爬”
在傳統薪酬體系下，員工所受到的激勵就是不遺餘力地“往上爬”，而無論他最終爬上去的這個崗位是否真的適合他。同時，企業也一廂情願地認為，在低一級職位上幹得好的員工，在高一級職位上必然也會乾得很出色，於是，晉升就成了許多企業對優秀員工的一種最主要激勵方式。
然而，許多員工在主觀“努力”和企業客觀“幫助”之下，最終得到晉升，但同時也進入了一個對員工和企業都非常尷尬的“彼得高地”。
結果，本來一個非常優秀的低階員工，卻不得不在一個自己所不能勝任的、級別卻較高的職位上忍受煎熬，直耗到退休。這種狀況導致的結果有兩個：一是員工不勝任工作，找不到工作的樂趣，無法實現自身的價值，在有績效壓力的情況下往往會表現失常，或者是心情鬱悶，甚至有些人會由於被晉升而離開企業；二是員工被不恰當地晉升到一個所不能勝任的職位上，對企業來說，一方面多了一個蹩腳的新的管理者，另一方面卻失去了一個能夠勝任較低一級職位的優秀員工。
於是出現了企業和個人均成為這種不恰當晉升的受害者。
多條跑道激勵法
正因為如此，許多企業開始匯入了這個最in的薪酬設計——寬頻薪酬。
所謂“寬頻薪酬設計”，就是企業將原來相對比較多的薪酬級別，合併壓縮為幾個級別，同時拉大每一個薪酬級別內部薪酬浮動的範圍。簡單地說就是，薪酬級別少了，級別內部的差異大了。與傳統的薪酬設計方法相比，這種新型的設計體系，使得員工有可能在很長一段時間內，做同一個職位，但在同一個級別內部，因為個人能力的提高，或者個人業績的提升等原因，收入得到顯著的提高。
員工不再單純的因為崗位的改變，崗位級別的提升而導致收入的提高。
從寬頻薪酬的概念和含義，不難理解，寬頻薪酬的應用與企業其他幾個方面的管理制度和特徵是相對應的。比較少的薪酬等級對應了企業比較少的行政和職位級別，反映了企業比較扁平的組織結構特徵。與傳統的薪酬體系強調崗位，以崗位不同確定工資相比，寬頻薪酬是對個人能力和業績的尊重和重視。
這就對應了企業比較尊重個人貢獻，強調個人差異，激勵個人努力的文化特徵。
比如，ibm公司在20世紀90年代以前的薪酬等級一共有24個，後來被合併為10個浮動範圍更大的薪酬等級。一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率要達到100%甚至更高。一種典型的寬頻薪酬體系可能只有不超過四個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率則可能達到200%~300%（如同薪酬等級上的薪酬浮動範圍可能從1000元到2000元，甚至3000元），而在傳統薪酬結構中，浮動範圍通常只有40%~50%。
再比如國內的聯想，因為他們始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作——讓有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現有的工作，而不是煞費苦心往領導崗位上發展，他們也不再認為只有做官才能體現價值，因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現出自己的價值。
在這種薪酬體系中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級層次垂直往上走，相反，他們在職業生涯的大部分或者所有時間裡可能都只是處於同一個薪酬寬頻之中，他們在企業中的流動是橫向的。但是隨著他們獲得新的技能，承擔新的責任，或者是在原有的崗位上不斷改善自己的績效，他們就能夠獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次工作上，他們依然有機會因為自己出色的工作而獲得較高的薪酬。
因此可以說，寬頻薪酬是一種真正的鼓勵員工愛崗敬業的薪酬體系，它不鼓勵員工好高騖遠地拼命地擠向垂直晉升的獨木橋。寬頻薪酬的理念是，一位出色的醫生可能比剛上任的院長對醫院的價值更高；一位技術非常熟練的工人對企業的貢獻並不亞於車間主任；一位頂級銷售員可能比銷售部長對企業的作用更重要等等。
因此，它不認為員工只有在企業內的行政級別越高，其薪酬水平才能越高：因為沒有任何行政頭銜的優秀醫生的薪酬可以超過院長；一位高階技術工人的薪酬可以超過車間主任；一位優秀銷售員的薪酬可以超過銷售部長，如此等等。
讓企業與員工雙贏的設計
對於寬頻薪酬的理解，除了這一制度概念本身以外，還要考慮企業所面臨的市場競爭環境的變化以及企業自身的發展和戰略、管理制度的變化。這些也正是導致寬頻薪酬興起的重要的和相對直接的原因。
首先，隨著市場競爭的日益激烈，企業所面臨的外部環境日益複雜，企業的戰略不斷地需要調整，要求企業以及企業的許多員工有更強的應變能力，因此對於企業的員工，尤其是核心員工來說，工作內容不再是恆定的，面臨著經常的或者比較大的變化，這就使得傳統的、
單純以崗位職責定薪的薪酬制度不能夠完全反映員工所承擔的責任。薪酬的級別越多，對於崗位的區分越細，對於崗位職責的描述和限定越清楚，越是難以適應工作內容複雜化和不斷變化的情況。
如果企業面臨這樣的情況，匯入寬頻薪酬，在同一級別內拉大員工之間的差異，彌補崗位描述和評估相對固定的缺陷，能夠更好的適應變化的和複雜的競爭環境，通過薪酬水平對員工的工作內容能進行更好、更公平的評估。
其次，由於等級森嚴的行政職位級別往往會導致企業比較僵化的和低效的管理，許多企業傾向於採用更扁平化的組織結構，尤其是那些強調公平、協作、溝通的文化的公司。
在這種情況下，行政職位級別的減少，帶來了員工晉升機會的減少，而在傳統的薪酬設計體系下，只有職位級別的提升才會帶來薪酬水平的提高。這樣就會打擊許多員工的積極性，而寬頻薪酬則正好解決了這個問題。員工在同一級別內部差距的拉大，使得員工雖然級別沒有提升，但薪酬水平也有足夠的提升空間，確保了對員工的有效激勵。
另外，對於許多企業，尤其是生產銷售型的企業來講，一些職位對於企業的生存是非常重要的，例如銷售人員。他們的業績直接影響了企業的整體業績。而銷售人員雖然工作內容相差不大，職位級別基本相同，但不同的銷售人員之間的業績水平很可能會有非常大的差異。
如何從薪酬水平方面去承認這種差異，對業績突出的銷售人員進行有效的激勵，寬頻薪酬是一個很好的方式。
總體來講，市場競爭環境的變化，公司戰略的變化，員工工作內容的複雜化，扁平化組織結構的出現，以及相同職位員工業績的顯著差異等，都是寬頻薪酬之所以受到關注的重要原因。
同時，需要注意的是，寬頻薪酬的應用與企業的發展階段有比較密切的關係。
例如，在企業發展的初期，企業規模比較小，員工人數比較少，企業的職位體系還沒有明確的形成，員工的工作內容沒有明確的限定，在這種情況下，薪酬水平很難依據崗位來界定，而通常的做法則是，依據員工直接的差異，在有限的級別的內部對員工的努力體現差異化。這也就是寬頻薪酬的應用。
而當企業發展到比較成熟的階段時，企業各方面的管理制度已經形成，員工的數量比較多，組織結構比較清晰，職位體系也已經形成，員工之間的分工根據崗位的不同，也越發的詳細化。在這種情況下，員工的工作內容基本上比較穩定，此時，如果硬要打破以崗定薪的薪酬制度，減少薪酬級別，而不顧已有的組織結構和組織文化，則會導致原有的相對平穩的內部管理受到重大的衝擊和破壞，一些員工的不滿情緒增加，從而導致企業整體效率和業績水平的降低。
與傳統的薪酬設計方法相比，寬頻薪酬注重考慮到員工個人的差異，是對個人能力的充分尊重。需要提示的是，強調員工個人能力的寬頻薪酬設計方法與強調崗位、以崗定薪的傳統的薪酬設計方法並不是相互矛盾的。兩種方法從不同的方面反映和強調了薪酬設計中的公平性，從這一點來講，兩種方法是互補的。
公司銷售人員好做嗎？待遇怎麼樣
5樓：困難解決局
做銷售是有前途的，前提是方向要對，還要工作努力。銷售再往上走，就是銷售管理。而且統計顯示，銷售出身做到ceo的比重最大。
6樓：
底 +獎金+提成 或者底薪+考核獎金 一般公司銷售人員待遇都是這樣設立的=底薪+獎金+提成.這樣的模式多用於開拓業務佔比大的企業或者公司.也有直接是=底薪+提成的.
也有=提成. 這樣的底薪在500--5000的都有,關鍵是看哪個行業,而你在這個行業的級別.提成因為各個公司規定又有所不同.
也有的公司會出現底薪+獎金的情況.我現在的公司就是這樣,因為首先這個公司的業績和網路相對成熟穩定,銷售人員開發市場的工作少,維護的成分大.但是絕對不會是固定底薪.
應該是底薪+考核獎金.因為上下浮動不大,理解為固定工資也是可以理解的.這樣的公司薪資水平一般比較高.
一般的在5000上下.高的有1萬多到3萬不等.
7樓：之蘿蘿蔔
金蝶是做財務軟體起家的。所以呢，要懂一點會計知識。
樓下這位說的很不錯，金蝶本身是做財務軟體起步的，直到現在的erp 。
要做金蝶的銷售，肯定要先做一段維護服務，深入瞭解下軟體，才能上手，否則沒業績，很容易被開
滿意請採納。
如何制定銷售人員薪酬
8樓：微風
制定銷售人員的薪酬可以從三方面著手：
一、合理設計薪酬水平；
1.1在設計薪酬水平前，做好對銷售人員的薪酬調查。包括：
1.1.1調查行業內銷售人員的平均薪酬水平，特別是要調查與本企業營銷模式相同或相似的同行銷售人員的平均薪酬水平；
1.1.2調查競爭對手的銷售人員薪酬情況；
1.1.3調查區域間薪酬水平差異情況；
1.1.4瞭解本企業歷史薪酬制度，分析研究其優點和缺點；
1.1.5瞭解本企業發展現狀及規劃，特別要了解財務編制與費用預算，瞭解決策層對於薪酬制度的意見和建議；
1.1.6調查瞭解本企業銷售人員對當前薪酬制度的滿意度情況，及對未來薪酬制度改革的期望值。
1.2.在做好薪酬調查之後，再設計銷售人員的薪酬水平。
1.2.1做到內部公平和外部公平。內部公平主要表現在不同崗位之間有薪酬差距，不同業績之間有薪酬差距；
1.2.2外部公平就是要讓薪酬水平具有動態的市場競爭力。
二、合理設計薪酬結構；
2.1制定薪酬結構的策略。
銷售人員的薪酬結構策略常見的有：高底薪低提成；中底薪中提成；低底薪高提成；銷量佔比制；費用包乾制；階段考評制。
2.2，明確薪酬結構的內容。固定薪酬包括崗位工資、固定津貼、福利等。業績薪酬包括績效工資、業績提成、業績獎金、股份分紅等。
三、制定考核與激勵機制。
3.1優化績效考核制度：
3.1.1以業績和結果為導向，嚴格績效考核制度，做到公平公正；
3.1.2科學制定考核目標，量化與細分目標；
3.1.3合理分配kpi指標的權重，所有的kpi指標中業務指標應占絕大部份權重，例如銷量、費率、客戶數量、回款等；
3.1.4讓績效考核與業績提成互補，找到業績持續上升的動力源，探索出成熟的贏利模式，再用績效考核去督導銷售人員把銷售計劃有效執行；
3.1.5改革績效考核制度,找出績效考核漏洞並打上補丁，在實際運用中不斷完善績效考核的作用。
3.2 善用薪酬激勵：
3.2.1做好外部激勵，提升薪酬水平；
3.2.3做好內部激勵，幫助員工成長，使員工與企業共同發展進步。
藥品銷售員的工資怎麼算，做藥品銷售業務員的工資待遇如何？底薪和提成怎麼樣？越詳細越好 有重謝！！！
血刺銷魂篠 底 獎金 提成 或者底薪 考核獎金 一般公司銷售人員待遇都是這樣設立的 底薪 獎金 提成.這樣的模式多用於開拓業務佔比大的企業或者公司.也有直接是 底薪 提成的.也有 提成.這樣的底薪在500 5000的都有,關鍵是看哪個行業,而你在這個行業的級別.提成因為各個公司規定又有所不同.也有的...
飲料業務員一般是怎麼提成的，飲料業務員提成該怎麼發放
祈濃 有一個保底量，首先你必須達到這個量才有底薪，然後根據超過保底量的數量進行提成，這提成是越多越高。比如你賣1萬箱保底，就有底薪，兩萬箱可能每箱提1分，超過兩萬箱之後的銷售每箱體1.5分 不包括那兩萬箱那兩萬箱依舊每箱提1分 大概就是這樣 看你做哪個方面的業務了，廠家的，經銷商的，批發商的，這些能...
外貿業務員的提成，一般都是幾個點
戰爭熊貓 其實現在外貿真的很難。退稅低了，rmb升了，客戶越來越狡猾了。真不推薦你現在入行。如果你非要入，我從事外貿數年來的經驗 做外貿業務員，老客戶一般沒提成，有也很低很低。新客戶，一般銷售額的1 到3 有的公司按純利潤的10 15 看上去很美，但算的時候讓你大跌眼睛 算來算去，一筆生意純利甚至是...