1樓：百度文庫精選
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今年是實施「十二五」規劃的重要一年，也是落實集團公司「建設世界一流能源化工公司」發展目標建立一流油田企業的開局之年，作為一個專業化技術整合應用單位，始終秉承發展不止，精細永續。堅持繼承與創新相結合，充分發揮主動性、積極性和創造性。按照油田部署和管理處七屆二次職代會所確定「打造精專優品牌、服務資訊化建設」的工作目標。
我們只有認清形勢、更新觀念，創新工作方法、明確責任、強化落實，下真功夫把精細化管理工作抓緊、抓實、抓好、抓出成效，油田通訊才能不斷壯大、才會得到持續有效發展。
人們常說「基礎不牢、地動山搖」。作為現代企業管理制度建設、控制措施、考核評價貫穿於工作的各個環節，是現代企業良性迴圈的有力保障。
一、深入推進位制度標準化改造工作，夯實企業管理基礎
制度的與時俱進是企業精細管理的基礎，只有圍繞工作目標，進一步理清工作職責，規範工作流程執行，企業才能實現效益和效率的同時提升，通過完善制度，改進「短板」實現企業的持續發展。
1.抓好崗位責任制完善與落實
一是圍繞管理處戰略目標和中心工作，理清工作職責，規範組織執行，抓好「創優奪牌」競賽活動。按照「事事有人管，人人有專責，工作有標準，評價有依據，激勵有力度」的原則，完善崗位責任制，實現基層崗位責任制的標準化，推進崗位責任制的落實；二是逐步建立以崗位責任制為基礎的資料管理體系，要將各項基礎資
2樓：紅象金融
精細化管理是以專業化為前提、系統化為保證、資料化為標準、資訊化為手段、精細操作為基本特徵，通過提高員工素質，克服惰性、關注細節，控制企業漏洞，強化連結協作管理，並將精細的思想和作風貫徹到企業所有管理環節，從而達到提高企業整體管理效益的方法。
1、要細化目標。
各項管理工作都有一個既定的目標，細化目標不是簡單地將一個大目標分解為幾個小目標，要善於通過對目標構成要素和單元的分析，掌握實現目標的重點環節，進一步理清思路，分清主次，為決策部署提供依據，有效提高生產、經營等計劃的編制水平。
2、要關注流程，提高總體效益。
不同的流程就產生不同的績效，改進流程的目標是提高總體效益，而不是提高區域性的部門的效益。
3、要量化考核。
考核指標要儘量量化，以保證考核工作的科學性、有效性，並通過對考核指標及結果的分析，提高考核的公正性、客觀性。
4、要強化分析。
精細化管理的過程是一個不斷實踐、分析、改進的過程，實踐發現問題，分析確定癥結，改進促進實踐。分析要注重客觀實際，及時準確地掌握各類資料資訊，要堅持以定量分析為主、定性分析為輔的原則。
5、標準化與工作創新
每個企業都有自身的特點，結合自身的特點制定適合自己精益生產標準，順勢而為才是真理。理論可以指導實踐，但是理論不能脫離了固有基礎，在具體實踐過程中要注重「疏」與「堵」有機結合，在背離標準時，要嚴格執行標準，在基礎與標準發生衝突時要注重適當調整。
望採納，謝謝！
如何提高精細化管理水平
3樓：秒懂心理學
員工的性格和脾性都是不一樣的，管理者可以抓住人性的弱點。針對個性比較強硬的客戶要採取以柔克剛的方法，另外一個方法就是使用員工的能力，通過目標管理的策略逐漸「馴服」這樣性格的員工。
4樓：匿名使用者
精細化管理是一種理念，一種文化。它是源於發達國家（日本20世紀50年代）的一種企業管理理念，它是社會分工的精細化，以及服務質量的精細化對現代管理的必然要求，是建立在常規管理的基礎上，並將常規管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度地減少管理所佔用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。現代管理學認為，科學化管理有三個層次：
第一個層次是規範化，第二層次是精細化，第三個層次是個性化。
精細化管理方法
1.各就各位，建立專業化的崗位職責體系。
在企業管理過程中，發現幾乎所有的企業在組織架構、崗位職責方面非常混亂，導致企業管理無序、扯皮、推諉、內耗，老闆頭痛、經理人員煩惱、員工抱怨，效率低下。如何**這些管理頑症呢？答案很簡單：
首先是組建適應企業發展的組織架構，其次界定清晰各部門的職責，再次把各個部門的職責細分到各個崗位。怎麼細分？用《崗位職責指導書》細分。
然而為什麼一些企業編制了崗位職責指導書，管理頑症依然如故呢？ 原因之一是《崗位職責指導書》「千崗一面」，大同小異，泛泛而談，沒有結合業務流程專業化、具體性描述崗位的工作權責，這樣的指導書成為一紙空文。企業所需要的不僅僅是「崗位職責說明書」，更需要的是能夠實實在在「指導」不同崗位的員工履行職責、開展工作的規範指引。
原因之二是沒有緊密結合細化的權責提煉出合理的、量化的考核指標。崗位職責與績效考評純粹是「兩張皮」，中看不中用。應該把崗位績效指標作為「崗位指導書」的重要組成部分，解決「如何評價」問題，即明確員工績效評價指標有哪些，績效目標值是多少，各項指標的權重有多大，評價期有多長，對不能量化的指標，則應設計具有個性化的態度及能力指標。
如對房地產企業而言，風險最大的環節是專案前期的拿地，所以對負責前期工作的開發部及其所屬崗位的職責考核重點是「風險控制」；考核生產部及其所屬崗位職責的重點是「生產質量」和「交期」；實現「利潤」最關鍵的部門是營銷部，所以營銷部及其所屬崗位職責考核的重點是「銷售量」和「銷售進度」；對公司「品牌」貢獻度最大的是「業務部」， 業務部職責考核的重點是「服務質量」和「客戶滿意度」。
2.各幹各事，建立目標管理體系。
《崗位職責指導書》給每一位員工明確定位，明確了績效考評的標準，構成績效管理的前提條件。但是，這些都是靜態的，單靠這些考評還遠遠不夠，因為考評的核心內容是「考什麼」。應該考核各個崗位的工作計劃與目標完成情況，即各有各的任務，各自幹好各自的事，這是創造業績的關鍵點。
企業需要建立一套精細化的運營管理系統。企業需要通過建立一條以「5年戰略目標—3年經營規劃——年度經營計劃—年度績效考核體系」為主線的戰略目標管理體系，將戰略發展目標層層分解，直至可以進行量化考核的績效指標。公司的戰略思想最終通過年度績效考核體系落實到各個部門、各位員工身上。
為了實時監控和及時調整戰略和經營規劃，企業必須建立一套計劃/目標監控體系，通過周、月度、季度、半年度和年度的系列檢查反饋和總結，使公司各個層面的管理者都能及時掌握與自己相關的資訊，並提前對下一步的工作做出調整和安排。通過這兩套系統，將由上至下的戰略制定與實施過程和由下至上的經營反饋過程很好地結合在一起。
3.各考各評，建立科學的考評體系。
「各考各評」包含的理念是員工自我對比、自我考評，不搞橫向攀比，不搞上級「判官考評」。要做到「公平、公正、公開」這一點，需要精細化的操作體系。具體操作方法中強調兩條原則：
最大限度保證考評的客觀、公正、全面；強調參與、互動、雙贏，重在績效改進、能力提高。
4.各拿各錢，建立考評結果應用體系。
績效管理是一個完整的體系，環環相扣，缺一不可。考核結果應用是最重要一個環節：如果考核結果不與員工獎勵、任用掛鉤，績效考核將毫無意義。
核心是利用「分配」與「任用」兩大手段，原則是要有很強的個性特徵，做到各拿各錢，各得其所。 yintl（長鬆諮詢）認為，精細化管理是一種管理理念，一種管理文化，其以「精、準、細、嚴」為基本原則，通過提升改造員工素質，加強企業內部控制，強化連結協作管理，從而從整體上提升企業整體效益。 精細化不能單從字面來理解，其包含了以下四個方面特徵：
1、精是做精，求精，追求最佳、最優。 2、準是準確、準時。 3、 細是做細，具體是把工作做細，管理做細，流程管細。
4、嚴就是執行，主要體現對管理制度和流程的執行與控制。
如何提升企業精細管理水平
如何推進精細化管理
如何增強崗位責任心和提升執行力把精細化管理落實到本職工作中
如何創新工作方法，不斷提升精細化管理水平
如何提升能力素質，不斷提高工作水平？
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