1樓：華一聯創精英班
小企業盈利，可以很容易的做股權激勵，如果小企業不盈利，員工能看到希望，也有做股權激勵的可能性，如果小企業不盈利，員工也看不到希望，股權激勵可以先緩緩再做，先讓企業掙到錢再去做股權激勵也不遲。
華一聯創，就是做股權激勵的。
學股權激勵——可度娘——華一聯創
我們先來分析一下何為股權激勵，股權激勵有廣義和狹義之理解，廣義的股權激勵主要包括以下三個方面的內容：
1、對創業合夥人之間的股權設計；即創始人之間如何分權、分利，如何設計股份的進出規則；
2、老闆用股權去激勵員工，充分發揮員工的主觀能動性，激發員工的潛能；
3、用股權去換取相關資源，比如用股權去融錢，出讓股權給相關合作方等，在本文中的股權激勵指的是狹義的股權激勵。
在分析公司小，適合不適合做股權激勵之前，我們再來分析老闆和員工對股份的認知：
一、老闆把股權當寶貝
每個創業老闆都有一個英雄夢，都認為經過自己的努力，可以把企業做大做強，在老闆的心中，股權是值錢的，股權是稀缺資源，能不分就不分，如果不分，員工還能好好幹，最好就不分股權，如果股權實在不分不行，那就只有分股權，這可能是大部分老闆的想法。只有為數不多的老闆能夠看透股權的價值，願意和員工真正共享股權的成果。
二、員工對股權的態度模稜兩可
員工對股權的心理很微妙，在企業小的時候，企業前景還不明朗，員工對於股權的價值不太看重，員工更關注的是當下的現金收益，而不是企業未來的股權收益，大部分員工對於企業的股權是將信將疑的，真正深信不移的員工少之又少，在公司小的時候，最好對給點現金收益，當然能給股權更好。針對員工的心理，我們對應不同狀況下的企業，採取不同的股權激勵措施。
1、成立時間較長，團隊也很穩定，盈利也比較好；
此時該種企業做股權激勵的時機已經成熟，員工與老闆之間，互相比較瞭解，雙方的信任程度較高，員工入股可以分到紅利，員工入股的積極性會相對較高，最理想的做法，是讓員工一次性掏錢入股，因為員工掏錢入股，說明員工對企業的信心比較足，如果員工手中資金不足，可以採取讓員工用期股的入股方式。
所謂的期股類似於我們的按揭買房，即授予員工一定比例的股權，如3%，讓員工先行享受到入股的分紅，在員工得到分紅款之後，再用分紅款去償還購買股份時應付的款項，這種按揭入股的方式，可以調動員工入股的積極性。
2、成立時間較長，企業還沒有盈利；
這種情況下，讓員工入股是非常困難的，因為員工在入股時會進行權衡，如果入股之後沒有收益，員工會找各種理由進行推脫，入股的成效會不太顯著。
還有一種例外情況，即企業儘管前期沒有盈利，但企業在為發展打基礎，未來企業爆發的可能性非常大，如京東，儘管成立之後的十多年，企業沒有盈利，但員工相信企業的前景，可能有部分員工也會入股，當然現在的京東已經很大了，不屬於小企業，我們為了說明，僅作類比。
3、成立時間較短，但盈利較好；
在當下的中國，競爭如此激烈，成立時間較短，就能取得較好的盈利，這種幸運的企業有，但會相對較少，在此類企業採取入股方案時，因為老闆和員工瞭解的還不太深，雙方之間的信任度還不太高，即使員工入股，我們也建議採取期權的入股方式，所謂的期權就是給予員工一定比例的股權，比如3%，分三年期給到員工，每年員工可以拿到1%，幹滿3年，則員工享有該3%的股權。
同時對員工附加一定的考核條件，如關於業績的考核指標，完成則股權歸屬該員工，完不成則股權仍歸公司所有，這樣對於員工就會既有激勵作用，也會有約束作用，股權對於企業來說就是可放可收的，如果沒有相應的約束條件，則可能造成給了員工股權之後，發現員工不合適，股權也收不回來，反而造成公司的被動。
4、成立時間較短，但沒有盈利；
這種情況在生活中非常多，也是很多老闆關心的，我們認為此時可以做股權激勵，但員工激勵落地時相對較難，難點有三：
員工對企業的未來不太確定，入股時信心不足；
企業的入股**很難確定，估值就是對企業未來預期的判斷，企業股份**估的低，對老闆不公平，估的高，員工不願意入，這是難點，往往雙方很難達成一致，現實生活中往往員工對企業的價值估的低，老闆對企業的價值估的高；
給予員工股權更多是基於員工未來的貢獻，而不是過去的成果，員工過去的貢獻已經用工資獎金予以量化，只所以給員工股權是想激發員工更大的創造性，而員工對企業未來的貢獻價值大小不好評判，企業未來的發展，更多處於不確定性，更多靠員工的創造而不是按部就班地執行，企業更需要有貢獻性的人才，而員工的創造性、貢獻度不明確，處於混沌狀態，此時給到員工固定的股權比例也不科學，所以公司小但又不盈利的企業操作起來就相對困難。
我們在為尚不盈利的小公司，設計股權激勵方案時，會考慮如下的設計原則：
1、區分資金股、人力股，前期資金股重要，後期人力股會越來越重要；
2、預留一定的股權比例，此部分股權留給後來更能幹的員工或者投資人；
3、對員工設定考核標準，其中分剛性的評價標準和彈性的評價標準，剛性的標準是關於員工個人貢獻的，彈性的標準是關於團隊合作及價值觀評估的，考核合格的員工繼續激勵，考核不合則股份要收回；
4、在股權激勵時一定要格外注意對企業家的激勵，即核心大股東的激勵必不可少，企業家是企業中最為稀缺的資源，不僅要對企業家進行物質的激勵，同時還要保證企業家對企業控制權的行使；
5、在初創企業中，給予股權最好採用期權的激勵方式，即使給予員工股權，最好採取股權代持形式，初期不需要在工商局登記的，這種做法是初創企業員工的穩定性不強，員工離職，需要全體股東必須本人到工商局去辦理變更，萬一有員工拖延不辦，就使得股權變更的成本過高。
好的股權激勵方案是企業合作成功的基礎，老闆即使願意和員工分享股權，但必須用制度加以保證。
現在我們的結論是：小企業盈利，可以很容易的做股權激勵，如果小企業不盈利，員工能看到希望，也有做股權激勵的可能性，如果小企業不盈利，員工也看不到希望，股權激勵可以先緩緩再做，先讓企業掙到錢再去做股權激勵也不遲。
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