1樓：瀋陽鋼牙書系
一是erp系統要能夠包含企業現有的主要業務。
不同規模的企業，其業務也有很大的不同。如對於集團型企業，往往下面分公司的財務部門是歸集團公司統一管轄的。這就涉及到了跨越多個公司的財務預算與控制。
一般的中小型erp系統做不到這一點。再如在審批流程上、系統部署上大中小企業都有很大的差異。為此規模要適當的第一個標準就是erp系統要能夠包含企業現有的主要或者核心的業務。
二是erp系統要能夠適應不同的行業。
一般集團公司下面的各個企業，其業務都是不同的。下面的企業業務涉及到房地產、汽車、燈具等等不同的業務。如果為每一個分公司都購買一套erp系統，那顯然是一種浪費。
而且從財務的角度講，也很難進行報表合併、預算審批等作業。為此對於有涉及多個行業的中大型企業來說，在erp選項時需要注意erp系統的靈活性。erp系統應該能夠適應不同行業的特點。
對於這一點，下面還會做進一步的。
三是對於小企業來說，也不能夠好高慕遠。
有些企業可能自認為比較有遠見，認為自己的企業在十年後會成長為一個大企業。為此現在在選擇erp系統的時候，也大手大腳，要上一個大型的erp系統。其實是得不償失的。
三分系統、十分實施。erp系統專案成功的關鍵不在於軟體，而在於實施。如果企業現在購買大型的erp系統，但是很多業務都用不到。
而在專案實施的時候，卻要涉及到這些業務。這一方面會增加不必要的工作量，延長專案週期，增加專案風險。另一方面即使通過培訓與模擬練習，使用者現在掌握了一些業務的操作技巧。
可是由於企業現在沒有這方面的需求，那麼在幾年之後，學會的東西員工早就還給老師了。而且企業還不能夠保證這些員工一直都會呆在企業中。雖然說企業在選擇erp系統時，具有一定遠見是必要的，如預計到未來兩到三年內的需求。
但是這個眼光也不能夠看得太遠。看到十年以後去了，那肯定不行。
門當戶對的另外一個要求就是背景要合適。這對於erp選型來說，就是行業要合適。現在的erp系統跟傳統的erp系統有比較大的差異。
erp系統剛出來的時候，強調大鍋飯。即一個erp系統能夠包含所有行業的應用。但是事實證明，這是行不通的。
因為這不僅會增加erp專案的實施成本。
而且由於沒有針對行業性的解決方案，最後導致大量的二次開發工作。而二次開發量一多，又會反過來增加專案的成本與專案的風險;同時又會對後續系統的升級造成不利的影響。最近的erp在這方面進行了改善。
很多erp廠商都開始走行業化的道路。
即在原有erp系統的基礎之上，設計出了針對特定行業的解決方案。這也是大勢所趨。因為不同的行業之間，往往有不同的特點。
如對於服裝行業，同一件衣服會有大中小號等不同的規格。對於食品行業，有批號與保質期的管理。對於鋼鐵行業，有邊角料管理的需求等等。
2樓：匿名使用者
選型前要考慮必要的因素
面對市場上各種資訊化解決方案，知識和經驗都較為缺乏的中小企業，往往會覺得如同霧裡看花，不知所從或者草草決定，大大影響資訊化專案的實施效果。很多企業就是因為前期選型工作的失誤而導致erp專案實施的失敗。針對這一問題，筆者給出幾點針對中小型企業在erp選型的過程中應該著重考慮的一些因素：
成功選型因素
一、瞭解市場的總體狀況。在選擇產品之前，首先應該瞭解一下市場的總體狀況，從而可以根據自己的需求縮小選擇的範圍。目前國內的erp產品市場可以從大體上分為高階市場與低端市場，即大型erp產品市場與中小型erp產品市場。
但一般來說，大型軟體中存在著很多超出中小型企業實際管理需求的過分複雜的操作流程，對企業資源基礎的要求較高，實施難度和風險都較高，所以選擇時必須慎重考慮。
成功選型因素
二、明確和準確的定位。當你的企業決定上馬erp專案時，一定要對專案作一個明確和準確的定位。實踐證明，一個正確的定位對專案選型乃至實施工作都可以起到極強的指導作用，直接影響到專案的實施效果。
erp專案本質上是一個管理專案，而不是純粹的it專案，它的匯入和實施會涉及企業管理的方方面面，需要對企業傳統管理模式、業務流程、作業方式和作業習慣進行系統整合。企業應以企業管理系統的再思考和不斷完善為主線，而不是將現有管理模式、業務流程、作業方式為主線。這個時候企業必須要適應新的資訊化管理方式方法。
3樓：菸灰磕牆角
站在選購者的角度：
定製開發和產品化購買是第一個問題，定製開發需要資金、人力的支援，產品化就較為簡單了，只需要對照現實需求。如果選擇開發，下面的可以不考慮。
第二是考慮選擇行業化系統還是通用系統，行業系統針對性強，但是能做出彩的乙方較少，且費用相對通用系統高；通用系統市場驗證時間較長，如果企業沒有特殊的生產製造或者業務需求可以選擇通用系統。
第三個是選擇大廠商還是小廠商的問題，大廠商客戶群體大，各種攤派費用多，生存力強；小廠商客戶群體單一，費用低，然而存活力較弱，易遭淘汰。
第四個是應用層面，erp負責人是迎合各個部門的需求，還是定製根據企業發展定製不同的（三五年或者十年）規劃，是經辦人需要考慮的問題。
還有其他細節問題想到回補
企業在選擇erp系統軟體時要注意哪些問題
4樓：skycc營銷軟體
一是erp系統要能夠包含企業現有的主要業務。 不同規模的企業，其業務也有很大的不同。如對於集團型企業，往往下面分公司的財務部門是歸集團公司統一管轄的。
這就涉及到了跨越多個公司的財務預算與控制。一般的中小型erp系統做不到這一點。再如在審批流程上、系統部署上大中小企業都有很大的差異。
企業在erp實施過程中應注意哪些問題？
5樓：文化廚子
應注意以下幾方面的問題：
1.切勿急於求成和盲目樂觀。任何新體系的採納和改進都必然涉及對舊有體系的重組和調整，需要相當的決心和時間。
如果企業在充分評估後決定了以erp-cmm工程標準來規範實施行為，則應在次序改進的前提下儘早調整企業實施過程，以便有充分時間瞭解和評估前期改進的成效。
2.企業在採用erp-cmm改進實施過程時，可以藉助於erp軟體商和諮詢服務商以實現實施效果的提高。不過，對實施過程的改進要求企業全面投入並需較長週期，而技術引進則相對週期較短。
如果企業只是依靠技術改進而不注重實施過程改進，從長遠看來，企業可能收穫甚少。
3.「知己知彼，百戰不殆」實施過程改進之前，企業應對自身當前成熟度及過程狀態有儘可能的客觀、詳盡的瞭解。在清楚自身實際過程等級後，企業應確定需要達到的等級目標並要找到主要差距，企業想要達到的等級目標及包括它所特定的過程目標及核心過程域，這一等級應符合企業自身實施水平與專案特徵。
在企業知道了自身實施能力等級與目標等級之間的差距之後，應制定規劃，決定改進次序及程度。這裡可參考的決策因素包括：目標與能力的平衡，投入工期與質量的保證，企業總體發展與當前專案開發的平衡，員工素質條件，最薄弱環節、最急需改進的環節及最易見效的環節等。
4.企業應成立專門的實施過程改進規劃組，配合企業外聘的諮詢機構或顧問，擬訂出詳細的過程實施方案，同時注意在實施過程中對計劃進行修正和調整。方案包括：
<1>目標明確並可檢驗；
<2>有詳細的實施步驟，有專人負責每一環節的落實，有協調組解決各環節之間的衝突；
<3>如需採用新技術或措施，應詳細分析他們的作用及獲取方式並準備對其進行改造，對員工進行培訓以適應專案所需。
<4>制定專案開發時間表，將每個過程環節的erp實施與此時間表掛鉤。
<5>對專案開發的投入工期進行**並據此規劃開發工作。
<6>預先規劃開發過程中相關資料的採集，分析和提供方式與時段；
<7>所有過程，包括：需求分析、專案計劃、專案驗收和交付，都必須編檔並保留，應有具體的監控、考核計劃和專人監督過程實施。該計劃應考慮到可能性及應對方案。
<8>企業的高層和相關管理人員應參與過程的制定與實施並形成制度。領導層應負責對每一階段改進的總結並制定出相應的後續方案，另外，凡涉及對已定計劃和過程的調整必須事先申請備案並經領導層同意。
<9>需強調最重要的一條原則是，過程改進不可留於書面形式，所有員工都應理解、支援並參與其中。
erp-cmm實質上是對erp實施過程的理論和資料模擬。按照cmu/sei提出的實施cmm的標準方法，我們提出了企業erp-cmm體系的ideal初步模式，包括：
i—啟動（initiating），表示企業為實施erp做好準備
d—診斷（diagnosing），明確企業目前實施erp的風險所和承受風險的能力水平。
e—建構（establishing），制定企業實施目標等級和實施計劃方案。
a—行動（acting），具體落實企業制定的實施計劃。
l—學習（learning），積累以往經驗並將其用於持續的改進過程之中，同時注意引入和借鑑其他企業成功經驗。
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