1樓：天行健管理諮詢
不是。高潛員工當前績效不一定好，高績效員工不一定有發展潛質，不同流派對高潛看哪些維度說法不一模型不一樣看的維度就不一樣。具體衡量有成熟的工具，比如jdi，gfi，learning agility等**測評。
有實力的也可以企業自己定義並開發工具。
學習的積極性、眼界的巨集觀度、理解他人、個人成熟度。是去看意願、敬業度和能力。
不同公司都有測潛質的**測評工具，平臺在人家公司裡，你買測評，人家發連結，你進去做，人家出報告。這個最簡便，企業也可以根據自己情況結合成熟產品自己定義，比如有的企業用兩個維度定義潛質-一個是成熟產品kf的learning agility，一個維度是自己企業的competency。
運用這些工具測出來潛質之後，就可以結合績效放九宮格，然後匹配不同的管理手段了，比如是送去培訓輪崗還是多給點錢發揮餘熱。這是後話了。
如何造就高績效員工
2樓：合易人力資源管理諮詢****
高績效員工是否具備高潛能，可以從以下幾個方面考慮：
第。一、在績效體系完善的情況下，績效的評價客觀公正，例如kpi考核結果具備資料的可衡量和可驗證性。
第。二、在評價員工是否具有高潛力，應該考慮對比人員是否在同類崗位或同序列崗位，只有在相同環境下，去對比員工潛力的高低才是具備意義的對比，否則因為不同崗位或不同序列的對比，沒有對比標準，對比結果本身就具備偏頗。
第。三、如果要從績效層面看是否具備潛力，也要看績效的難易程度，通過人才形態結構和九宮格也能看出，員工的績效和潛能屬於不同維度，所以在評價潛能的同時也要看績效工作的難易程度。
第。四、企業對於高潛力員工的定義，畢竟績效屬於歷史成績，而潛力屬於未來發展，那麼要考慮評估維度，目前有很多潛力評估工具，可以參考輔助。例如通過勝任力模型、moti、learning agility等。
綜上所述，績效只是一個人是否具備潛力的一個維度，潛力應該是具備多重維度綜合考慮的，畢竟潛力是屬於未來發展的屬性。
員工高激勵就能提高工作績效嗎
3樓：甘合瑞
一種常見的錯誤概念就是高激勵似乎必然導致良好的績效。許多人都相信有志者事競成或者除非你本人，沒有人能阻止你成功。但是，實際上，激勵只不過是有助於取得良好績效－好成果的若干因素之一。
激勵和績效之間的關係的標準概念是，績效=能力*激勵的函式(p＝f(a*m))。坎貝爾和普列查德在查考激勵理**獻的基礎上重新寫出這個公式：
績效＝f(能力水平*技能水平*對任務的理解*決意作出努力*決意作出努力的程度*決意持久努力*促進和抑制不由個人控制的條件)。
正如在激勵定義中早已介紹過的動機的形成有三個因素：(a)決意對某些任務開始作出努力；(b)決意付出某種分量的努力；(c)決意在一段時期內堅持作出努力。換句話說，績效取決於激勵因素和三個其他因素；非激勵特點、群體因素和技術因素。
非激勵因素。
許多努力工作的人沒有取得高的績效，這是因為他們缺乏在解決問題的能力、技能和適當訓練這些方面的特性。恰當的例子是石油公司的一個推銷員。他請求給予機會，能在公司總部工作。
雖然對他的請求有點猶豫不決，管理部門還是給他以市場研究分析員的工作機會。這個過去的推銷員勤奮地工作，但是，他缺乏那個公司市場研究員所必備的分析和計算機知識。他重新被派到現場去工作。
他通過正規教育獲得了一個研究分析人員所需要的知識。於是，他在第二次外配作市場研究工作中獲得了成功。
群體因素。有時，具有良好動機的人常常並不是高績效生產者，其另一原因就是，群體可能影響他們在績效上停滯不前。雖然他們被很好地激發起來，群體準則卻不讓某些人成為優秀的工作人員。最近，一個初級化學師被僱傭到製造電線絕緣體的公司實驗室工作。
兩星期後，她得到了她的單位領導對她的高生產率的讚揚。不久，在一次午餐時，她的兩個同事面對著她要求不要賣弄，要降低速度。於是，以後幾個月，她的工作量減低了。
最後，她認定，同事的認可不比建立良好的工作記錄重要。
技術因素也是作為引起激勵和績效之間的媒介手段。沒有適當工具、機器和裝置，高度激勵也將很少導致高的績效。一個工廠經理看到，同前幾年比較，廢品率減少百分之十；延期交貨的情況減少百分之四十。
當問及他是否在激勵他的職工方面做了很好的工作時，這位經理回答：『我並沒有那樣做，我最後被授權配備我們幾年來就需要的某些裝置。
4樓：文英成長空間
一個人在自己的崗位上做出高績效，這是需要他有兩方面能力的，一個是自己專業能力，另外是與人合作的能力。
一個單打獨鬥的人不太可能是高績效員工。
而專業能力和與人合作的能力就像一個人的兩條腿，任何一條腿缺失都不可以走得長遠，也就不可能成為高績效員工。
所謂的高績效員工，必然是因為他長期創造了高績效。
這一點足以說明他的專業能力是足夠的，與人合作的能力也是沒有問題的。這兩個能力是成為領導者的一個重要的基礎。
所謂的潛力，是指還沒有發揮出來的能力，既然一個員工能做到比別人更高的績效，那麼可以預設為他是自律的，是會自我反思的，也是快速學習的，有這些基礎在，他就會具備自我提升的能力，這就是一個高潛力員工的基礎素質。
在同一段時間內，高績效員工比低績效員工成長得更加快速，難道這不足以說明他的潛力大於別的員工嗎？
許多人說高績效員工不是高潛力員工，我不知道說的人是不是有一些嫉妒的心理，因為自己做不出高績效，沒有具備相應的能力，便不遺餘力的去高打高績效員工。
但是高績效是大家看得見的，並不因為某個人的嫉妒詆譭而消失，這是一個客觀存在的事實，是應該要往上晉升的依據。
儘管他有可能升到一個自己不勝任的崗位上，但是他既然能夠克服困難去創造高績效，那麼我們同樣有理由相信，他也會克服困難去勝任一個更高階的崗位。
5樓：他說歷史與生活
從邏輯來講，高潛力員工需要具備幾個條件，高績效只是其中一個。首先我們要了解什麼樣的員工是高潛力員工，高績效員工可以說是一個必要條件不充分條件。要判斷一個員工是否是高潛力員工有一個比較明顯的現象是否會給升職或加薪，或者看重你。
用中國式管理學家曾仕強先生的書中提出的在職場上可貴的人的理解。是具備如下「五心」的人。一、用心的員工，有責任感，才敢於擔當責任。
二、較細心的員工，有一定的執行力，遇事會多方面思慮，撐握整個執行的過程，確保成效。三、耐心的員工，有一定的抗壓能力，能夠忍得一時之氣，才能免得百日之憂。四、虛心的員工，有一定的學習力，「勝不驕」是一個人生奮鬥的態度，才能與大家一起合作更好的做事。
五、當然是忠心，這樣才會願意追隨老闆，並比較長期。在現有的舞臺上，實現互相的成全的理想狀態，這個在《非你莫屬》有一期關於中忠誠度的問題，有過一次討論，雖然大多數情況下只是一段時期，但互相成全了彼此也是很理想的狀態，這「五心上將」中也沒有提「高績效」，但現實績效還是要看的，「高績效」可以說是必要條件，當然這個「五心」也是一個高潛力員工應該具有的，沒有這「五心」的員工，基本可以說很難與人合作，一個合作能力比較不足的員工，想比較長期的取得高績效，這種情況機率是比較少的。
我現在想到的是這一些，因篇幅有限，祝好運，希望大家來補充和指正。
6樓：網友
主要考慮的因素有以下幾點：1 是否有穩定的情緒。這是一個有潛力的員工必備的能力，能夠控制自己的情緒，才能夠有時刻保持理智的心智；2 是否有學習的勁頭。
能夠持續學習是保持進步的必備條件，學習專業和延展知識，都能讓你獲得更廣的發展，也是評判是否具有潛力的因素；3 是否關注行業信心，能夠關注行業的發展，自然修為和眼界會比較寬，工作思考的方式會不侷限於崗位本身，具有前瞻性。
7樓：見薇知著
先明確一個結果：不一定是。
首先從因果關係來看，績效的高低與員工的潛力之間並沒有太嚴密的因果關係。績效是一段時間內點的表現，只能說明這個員工現在以及過去的工作成果，而潛力是對該員工未來的期望，它取決於多方面因素，不僅僅是眼前的績效。還要知道，很多符合高潛力的特質並不能使員工在短期內表現出很高的績效成績。
從動態角度分析，潛力是一個長期過程，它在一個人的職業生涯中不斷變化、發展，有些是需要通過有效的培養、學習才能顯現。
相應的，通常在企業內部實施績效的過程中，如果績效管理做不好，或者領導管理有問題，也會出現一些評判缺陷。比如工作做的多的人勢必會出的錯誤更多，工作做的少的人可能因為工作單一所以出錯少。如果單純以這個標準評判一個員工的績效，勢必會造成一些假象。
從員工個人角度分析，每個人都有其特殊性，有些員工工作經驗多，相比較那些職場小白就具有較多能拿到高績效的條件。但不能說這些職場小白在日後的工作潛力就比有經驗的員工差。
8樓：哈默老師
高績效員工就是高潛力員工嗎？這個命題有待考量，因為高績效員工一定是有潛力成為高潛力員工，但是，不能絕對說，只要擁有高績效的員工，就是一定有高潛力。比如一名銷售人員，如果他每個月都能按時完成銷售業績，但是他不見得有能力成為銷售主管或者是總監。
因為一個高潛力的員工有很多要求，而不僅僅是一考察業績一項。那麼高潛力員工應該具備哪些能力呢？
第一，工作能力強。業務能力強，一般高績效員工他們能夠超額，或者是提前完成工作業績。這個員工通常是專業相對比較強，這只是考察高潛力員工的一項標準；
第二，團隊協作。如果這名員工不僅能自己完成業務工作，同時也能夠幫助其他同事一起完成，促進團隊的整個業績提高。那麼這個員工就是一名高潛力員工，就符合高潛力員工的要求之一：
團隊協作，也是高潛力員工的條件之一；
第三，領導力。職場在招聘時，最注重的並不是員工的學歷和專業，而更加註重的是員工的領導力，這裡的領導力包括了情商，責任感，做事能力等等。所以如果一個員工具有領導力，那麼他也是高潛力的員工。
總之我們不能簡單的認為，高績效的員工就是高潛力的員工，因為高潛力的員工需要考察員工的不僅是業務能力，還有團隊協作能力以及領導力方面。如果你是領導，在工作中不能只以業績來評判員工的能力強或者弱，而要綜合考察一下這名員工的其他能力。
高技能員工是不是不等於高績效員工啊？高績效員工也不等於高技能
這個問題，如果嚴格點的描述的話，應該是，在公平合理的績效考核標準下，同一崗位或同類工作的人員，高績效評價結果的是否具備高潛力。同樣，高潛力的是否一定可以取得高績效評價結果。答案是高績效員工和高潛力員工肯定不能劃等號，但是在一般情況下，兩類人群的重合度很高。之所以不能夠劃等號，可以從兩者的評價標準不同...
企業如何做好員工的績效考核
學術研究之路 一 使用專業科學的績效考核方法。1 圖尺度考核法 是最簡單和運用最普遍的績效考核技術之一，一般採用圖尺度表填寫打分的形式進行。2 目標管理法 目標管理法是現代更多采用的方法，管理者通常很強調利潤 銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些...
績效考核辭退，對績效考核不合格員工，如何合法辭退？
微風 勞動者和用人單位建立勞動關係，勞動者是因績效考核被辭退，勞動者可以要求用人單位支付賠償金，屬於用人單位非法解除勞動關係。考核末位 不能勝任工作 根據考核結果解除勞動合同，企業給出的原因往往是 員工不能勝任工作，因此解除勞動合同，考核末位並不代表員工不能勝任工作，兩者之間並不是一個概念。第八次全...