1樓：漢哲管理諮詢
這個問題，如果嚴格點的描述的話，應該是，在公平合理的績效考核標準下，同一崗位或同類工作的人員，高績效評價結果的是否具備高潛力。
同樣，高潛力的是否一定可以取得高績效評價結果。
答案是高績效員工和高潛力員工肯定不能劃等號，但是在一般情況下，兩類人群的重合度很高。
之所以不能夠劃等號，可以從兩者的評價標準不同來理解，高績效主要的依據是針對具體崗位的工作成果的評價，當然，也會兼及相應的行為表現。
但高潛力的評估則指標對具體崗位或工作，是否具備快速適應並創造出高績效的可能性，這種可能性是該崗位或某型工作所需的知識、技能、個性與內驅力等組合。
可能性與現實性是不能劃等號的，至於為什麼呢？則要考慮高績效產生的具體原因，假定某位員工具備高潛質，其績效考核的標準也是公平合理的，那麼當她未能表現出高績效時，則可以去了解其所處的環境來考察，因為績效的成果都是由行為來導致的，而行為從心理學角度而言是個體心理特性在特點環境下所表現出來的，一個人的同一個特點在不同的環境下，可能表現出來的完全不一樣。
因此，高潛力員工所處的工作環境是否有利於其展現高潛質就至關重要了，比如與其團隊領導的關係是否融洽，風格是否匹配，其與進行工作協作的夥伴關係都關係著個人的高潛力是否可以轉化為現實的高績效。
此外，激勵機制作為工作環境中的一部分對於高潛員工的發揮也常常能發揮槓桿作用，畢竟職場中的我們面對的是職業性的工作，而不是志業性工作（馬克思韋伯提出的，不僅僅是職業，還有使命的意思），畢竟大多數人是為了生活和興趣而工作，而不是未來理想和情懷去上班。
那麼反過來說，有高績效的人是否具備同一崗位或同類工作的高潛質，答案也是否定的，時間的累積所帶來的熟練度和難以簡單複製的經驗是獲得高績效中不可忽視的因素，就如賣油翁所言的「無他，唯手熟爾」，有些人未必具備高潛質，但是同樣的工作做的久了，也可以帶來高績效。
另外，缺乏高潛質的員工在靠譜的領導的帶領下，也往往能產生高績效，所謂一頭獅子帶著一群綿羊可以打敗一群狼，當然反過來，如果領導是一隻羊，又有可能浪費到很多高潛質員工。
多說幾句，在現在強調變化和敏捷的時代，頻繁的組織調整和工作再設計使得對於高潛質員工的測評顯得愈發重要了，比較靠譜的測評技術思路有兩種，一種是由麥克利蘭開創的，由斯班瑟完成的最經典的能力素質模型也可以叫勝任力模型（competency model），其對competency model中的competency的定義是驅動一個人產生優秀工作績效的各種個性特徵的集合，它反映的是可以通過不同方式表現出來的個人的知識、技能、個性與內驅力等。素質是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定並區別績效差異的個人特徵。
也就是說某種個性特徵的集合可以鑑定高潛力員工，雖然現在市場上打著勝任力名號的東西很多，有立足於領導力發展的，有強調人崗匹配現狀的，但能夠解決高潛力**的確實只有出自麥克利蘭—斯班瑟一系的。
另一種是學習敏銳度的測量，學習敏銳度包含了變革敏銳度、人際敏銳度、心智敏銳度、結果敏銳度及自我認識能力五個維度，也是一種較為可靠的進行高潛識別的方法。
2樓：匿名使用者
這個我個人認為就是在問情商和智商的關係，
怎麼樣才能建設和管理一個高績效團隊？
3樓：
管理一個團隊，最重要的是去授權，第二步是監督執行，第三步建立自己的管理權威。
工作團隊是由致力於共同的宗旨和績效目標、承擔一定職責。技能互補的異質成員所組成的群體。群體中的成員是具有多種技能的「多面手」，並享有高度的自主權和決策柔性。
在這種多功能型的工作團隊中，人性假設和人的基本需求發生了根本性變化，這就需要對組織中人的因素進行再思考。
一、 工作團隊管理對傳統管理理念的挑戰
一般觀點認為，傳統的層級組織中，各部門在經營過程中，爭奪經營資源和權力，對知識、技能與資訊封鎖，不願與其他部門積極配合。毫無疑問，這種部門割據式的管理造成了人為的封閉，使得智力資源因得不到共事而大量浪費，無法適應資訊社會瞬息變幻的外部環境。
與傳統管理相比，工作團隊所面對的因素髮生了重大的變化，突出表現為：（1） 管理上的變化，表現為行政權力的淡化，人員之間關係的平等化和協作的自動化；（2）工作方式與人員素質要求的變化，員工被授權執行一套工作範圍更廣泛的任務，然而很少有人來監管員工的日常工作行為。這就要求員工應當是自勉、自律和自覺的，木僅僅是精通某一方面技能的專才，而且應該是熟悉多層次知識的通才，並能夠實現相互溝通；（3）培訓重心的變化，培訓的重心從被動培訓轉向主動學習，也就是說，僅僅培訓員工如何做好工作已不再重要。
相反，新的通才型員工需要不斷接受新的資訊和新的工作方式，員工學習的重點在於洞察和理解問題的分析、解決思路，並能夠知道工作如何做和為什麼這樣做。
二、 工作團隊管理中有關「人」的問題
人們在重視工作團隊正面效果的同時，卻忽視了工作團隊管理中，必要條件的缺位和觀念的變化可能導致的矛盾和問題。正如羅布·戈菲和加雷斯·瓊斯在「什麼使現代企業團結一致？」中指出的那樣，「在網路型組織中，網路型文化並非以缺乏等級制度為特徵，而是以有很多避開等級制度的辦法為特徵。
」「網路型組織產生兩種關鍵的能力：收集和有選擇地傳播軟資訊的能力；在公司獲得支持者的能力。」但是，「它們的團結一致程度低，意味著管理人員在行使職能或使公司協作工作時往往會遇到麻煩。
同事之間要對重點問題達成一致變得很困難。」工作團隊出現「高度的和睦交往，低度的團結一致」的現象。因此，其中的許多問題和癥結應該引起足夠的重視和認識。
問題一：如何改變員工的工作習慣？在傳統管理中，考核標準非常明確，人們習慣於專注自身「份內」的工作，工作進度已經被安排妥當，遇到疑難問題，完成自行安排的工作，更重要的是要擁有高度的溝通技巧，與相關人員進行廣泛的交流與合作。
但現實的情況是，適合於實行工作團隊管理的組織是高技術性和知識密集型組織。而傳統教育中，科技人員善於溝通者為數不多，他們更願意按自己的工作方式去完成「份內」的工作。這種情況如何改變？
一種可能的方法，就是通過非正式群體方式，營造一種寬鬆的環境，來縮短人員之間的距離，從而解決這個問題。但是，非正式群體更多強調的是情感滿足問題，而解決工作關係方面還尚存在疑問。
問題二：為什麼人們願意進行資訊和知識的共享？工作團隊管理的前提基礎是，人們願意讓自己所擁有的資訊和知識實現共享，互相學習。
但關鍵問題是，什麼動機使他們願意這麼做呢？有的觀點從經濟人假設出發，強調讓所有員工理解，只有實現知識和資訊的共享，才有利於整體利益的最大化，從而個人才能獲得利益的依靠。否則，只會將出現「全輸」的結果，誰也無法得到優厚的收入。
還有的觀點認為，隨著生產力的提高，高素質人群的需要層次已經達到自我實現需要，人性假設已經發生變化，在單個人員無法完成複雜任務紛情況下，為了共同目標的實現，人們願意這麼做。值得注意的是，知識和資訊曾經一直是作為一種權力的資本，只有對知識和資訊保密，才能維持個人的權力和威望。天生就具有競爭性的員工則認為，擁有比別人多的知識與技能就可以獲取更高的職位和更多的收入，將知識和技能與別人共事則意味著將自己的職位置於風險之中。
因而無論管理者還是員工對知識與資訊保密近乎一種不自覺的行為。面對這種矛盾，如何認定人們的合作動機，要採取什麼樣的手段加以改變？
問題三：如何解決團隊中的「搭便車」行為？在工作團隊管理中，「賦權」意味著傳統的權力基礎發生根本性的轉移，將權力下放到個人手中。
但是，大量資料表明，團隊中人員間的合作經常被部分成員的機會主義行為所破壞，即所謂的「搭便車」行為。同時，團隊合作意味著整體的行動，考核形式必然是以團體工作結果為物件的團體考核。但是，如果遇到團隊中存在不稱職的人員，又會出現什麼樣的後果？
「搭便車」問題無疑是團隊管理中的又一難題。
問題四：如何解決團隊的穩定性要求與創新性要求的矛盾？工作團隊管理的出發點在於創新。
然而，合作默契是長期協作的結果。為了能夠形成緊密的合作關係，團隊組合要求具有相當的穩定性。但是，穩定性與創新性往往又是一對矛盾。
那麼，團隊管理中又如何把握兩者的「度」呢？
三、 工作團隊管理中入力資源管理工作的設計
首先，為適應高素質員工的管理，人力資源部門本身需要擁有高素質的多技能型的工作人員，方可與其他團隊進行有效的溝通；其次，為適應人員替代性的要求，對不合格人員要能及時給予鑑別和替換，人力資源部門要能夠提供快捷及時的服務支援，與團隊形成和諧的節拍；再就是，「以人為本」的管理思想要充分得到體現，在每個管理環節中，充分尊重員工的自我選擇，將員工追求個人事業的活動，納入到人力資源管理的全過程。
1．人力資源管理工作的整體把握。工作團隊管理需要良好的管理基礎。不具備條件的企業，實行團隊管理只會導致管理的紊亂和工作的低效率。
因此，在確定具備相應的資訊科技條件後，人力資源部門需要全面分析企業人員的素質狀況，確定人員素質方面是否具備實施的條件。同時，進一步明確是否實施全面性的團隊管理，還是採取區域性實行，並將團隊的高要求和高回報作為激勵的一種手段。
2、人員招聘。招聘除了對個人教育培訓的背景和技術能力的嚴格要求外，更要注重團隊個性的優化組合效果。尤其是，在權力淡化後，要選擇出一個具備足夠影響力的領導者，顯得比以往任何時候都重要。
同時，為減少和避免「搭便車」行為的出現，錄用人員必須持有相同的信念和價值觀。另外，對不合格人員要設立靈敏的檢測和淘汰機制，併為此準備充足的合格人員「蓄水池」，以保證人員的可獲得性。
3、人員激勵。（1）物質方面，除了高水平生活條件保證外，還可通過**期權等方式，增強員工的歸屬感；（2）工作設計方面，認識到團隊成員的激勵動力主要來自於工作本身，應採用合理的工作方式，使員工體會到工作的意義和價值。（3）容許失敗的激勵，團隊管理的另一特點是鼓勵創新，而創新和失敗是相伴隨的。
因此，必須設計合理的容錯規則，規定可允許人員創新失誤的資金支援範圍。
4、人員培訓。在工作團隊管理中，人員對新知識和資訊的接受至關重要。這樣，培訓已經不是傳統意義上集中時段的訓練，而應該是全方位、隨時性的學習。
要讓員工感覺到學習的緊迫性，並把每個學習機會轉變成交流和合作的機會。為此，必須制定周密的培訓計劃，來實現培訓思路的根本轉變。
5、團隊文化建設。團隊文化建設可以貫穿到管理的各個環節。比如，在績效考核和薪酬管理方面，充分體現團隊的特點，以集體的成果來決定創造的價值；把團隊價值觀貫穿於培訓的始終；在寬鬆的環境中，樹立團隊的榜樣等。
總之，要持之以恆地把工作團隊管理必需的理念滲透到每個團隊成員的行為
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