1樓：註冊會計師
評估的方式有鑑定式、面談式、訪問式、觀察式等多種方式，力求獲得較為嚴密的科學的第一手資料材料，作出正確的評判準備。最後經過反覆論證寫出評估報告。即本著對每一個員工負責的態度分析實際資料材料，寫出評估報告，供企業管理層參考。
2樓：合易人力資源管理諮詢****
下面簡單介紹一下績效管理的流程，希望對您有所幫助！
1、制訂考核計劃
1）明確考核的目的和物件。
2）選擇考核內容和方法。
3）確定考核時間
2、進行技術準備
績效考核是一項技術性很強的工作。其技術準備主要包括確定考核標準、選擇或設計考核方法以及培訓考核人員。
3、選拔考核人員
在選擇考核人員時，應考慮的兩方面因素：
通過培訓，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標準，掌握考核方法，克服常見偏差。 在挑選人員時，按照上面所述的兩方面因素要求，通常考慮的各種考核人選。
4、收集資料資訊
收集資料資訊要建立一套與考核指標體系有關的制度，並採取各種有效的方法來達到。
5、做出分析評價
1）確定單項的等級和分值。
2）對同一專案各考核**的結果綜合。
3）對不同專案考核結果的綜合。
如何進行有效的績效管理
3樓：天行健管理諮詢
制定好績效管理體系的實施方法：
1、重組績效管理組織，提升評估機構、評估主體水準。
績效評估是績效考核的重要一環，它不是人力資源部門的「專屬」工作，而如果僅僅依靠人力資源部是難以有效完成績效管理的，因為它必須是全員參與才能真正有效。
針對目前公司各部門「不給力」的狀況，下半年將加強績效評估組織建設，把公司老闆、主要高管、各業務部門負責人、職能部門負責人以及員工代表都納入績效管理小組，確保績效管理組織既有「重量」，也有「質量」，並且更具「權威性」。
同時，在評估主體的選擇上也要進行重新甄選、確定，以確保評估的公正客觀、真實有效。
2、優化績效管理流程，明確角色分工，保障實施順利。
績效管理是一項系統性的工作，要想保證這個系統的良好運轉，必須根據公司的實際情況，不斷地優化流程、明確定位、合理分工。
3、完善績效管理系統，切合實際調整績效計劃內容。
一個完整的績效管理體系應該至少包括評估內容、評估機構、評估主體、評估頻率、評估操作流程、評估的方法、結果的運用、申訴與處理等幾個方面。
在評估頻率、評估方法上根據職位、崗位的不同，進行重新界定；在結果的運用上將加大調整激勵方式、加大激勵力度，同時加強培訓、輔 導、跟蹤；申訴與處理上將廣泛徵求意見，制定合理的、切實可行的規章制度，確保有效執行。通過一系列措施，達到完善績效管理系統的目的。
4、加強績效管理輔導，推動績效計劃紮實有效實施。
績效管理的關鍵在於實施。之前的績效管理中，對溝通、資訊收集以及反饋、指導等方面做得可以說是「很」不好，基本上處於「例行公事」的狀態。可以將從以下三方面來重點整改與完善：
(1)強化績效溝通。要明確溝通原則，注重溝通過程，強調考核資訊反饋；
(2)注重資訊收集。要優化資訊收集方法，精煉資訊內容，關注存在問題；
(3)加大幹預力度。要對績效實施過程中的資訊及時反饋、研究，給出建議，並進行指導與幫助，從而有助於績效計劃的順利實現。
為確保績效計劃順利有效的實施，根據工作產出、績效標準、實際表現等方面建立員工《績效表現追蹤表》，確保整個績效管理過程紮實有效的實施。
5、科學調整績效指標，確保考核內容務實、精煉、有效。
對於績效指標來說，存在的主要問題就是不能很好的契合實際，從而導致許多都是流於形式，形同虛設，無形中也就是成了大家認可的「擺設」。
根據公司實際情況，在進行科學分析的基礎上，針對「缺陷」，從以下兩方面做起：首先，要在指標的型別上，針對不同部門、不同崗位對數量、質量、成本、時限等四個方面區別對待；其次，要強化對績效評價指標的要求，將盡最大努力使制定的績效指標滿足smart原則。
6、打破固有考核模式，針對性選擇差別的考評方法。
績效考評方法還都是沿用「大通套」、「一攬子」工程，沒有針對性的進行科學的選擇，這也是導致目前考核「成效」比較差的主要原因所在。
7、健全績效反饋機制，充分發揮績效面談真正作用。
績效反饋是績效管理的最後一個環節，也是最重要的部分。如果沒有有效的績效反饋面談，就沒有績效過程的檢討，也就更談不上績效的改善，績效管理的pdca迴圈也就無從良好地運轉。說的難聽一點：
整個績效管理過程也就成了「敗績」。
績效反饋是一項對管理者溝通、激勵、協調、傾聽、說服、情緒控制等能力的綜合考驗，這些能力是一個優秀的管理者所必備的素質，是完成好績效反饋工作的重要保障。針對存在的不足，建立相應的制度，加強這方面的培訓。
8、加大考核執行力度，確保考評結果應用落到實處。
績效考評結果可以為人力資源管理和其他管理決策提供大量有用的資訊，對企業的管理，尤其是人力資源管理，起著舉足輕重的作用。因此，可以這樣說：「績效考評結果如果不能有效地服務於企業的管理活動，必將失去考評的意義和價值。」
4樓：波士商學教育
一、通過調查分析，思考清楚以下6個問題。
1、你的單位是否存在幹好幹壞、幹多幹少、干與不幹一個樣?
2、你的員工是否曾經抱怨上級沒有給他一個公正的評價而影響了他的發展?
3、你的領導有沒有真正意識到員工激勵的重要性?措施是否得力?是否行之有效?
4、你的員工還有哪些潛力沒有被挖掘出來?你有什麼措施?
5、你的員工還有哪些欠缺，急需培訓和指導?
6、績效管理的軟環境怎麼樣?
二、做好績效管理前期的宣傳工作。
1、廣泛宣傳績效管理的意義、作用和方法。
使管理者與員工明白，績效管理不是發給學生的考卷，它首先是一種管理思想，要上升到績效文化的高度來認識它，它所包含的各種評估方法和配套的措施又是很好的管理工具，能幫助管理者提高工作績效和管理能力，最終受益的是公司和員工。公司要實施績效管理就要有魄力和決心，廣泛宣傳，使之深入人心，使管理者與員工由被動轉為主動，由要我做轉為我要做，這樣，績效管理的實施才真正有了廣泛的群眾基礎，才能深入開展，才能不流於形式。
2、加強對管理者的績效文化的培訓教育。
給管理者訂立績效方面學習的目標和任務，讓管理者真正掌握，形成一個管理者學績效、懂績效，自覺使用績效管理工具，企業上下積極倡導績效文化的氛圍。在公司高層管理者的帶領下，出去參加專業培訓班、研討會，聘請諮詢公司和管理專家進來講課，並進行專案的可行性調研。
3、把績效管理的注意力從具體的評估方法轉移到文化的層面上來，真正在企業裡構建績效文化的氛圍。
4、在公司成立績效管理專案領導小組，「一把手」掛帥，各部門經理都是領導小組成員，真正把績效管理作為一個提升企業整體管理水平的大專案來做。實行「一把手」和各部門經理責任制，分工明確，角色清楚，按照專案管理的要求，訂立長期目標和近期工作計劃，並將績效專案推進工作當作管理者的績效評估指標之一，認真紮實地實施。
三、設計科學合理的績效管理體系
績效管理的總流程分為五個階段：準備階段、實施階段、考評階段、總結階段和應用開發階段。
1、準備階段
1)明確績效管理涉及的五類人：考評者、本人、同事、下級和企業外部人員。
2)績效考評方法的選擇，應考慮的三個重要因素：管理成本、工作實用性和工作適用性。設計考評方法時的基本原則：
成果產出可以有效進行測量的工作，採用結果導向的考評方法;考評者有機會、有時間觀察下屬需要考評的行為時，採用行為導向的考評方法;上述情況都存在，應採用兩類或其中一類;上述情況都不存在，可以考慮採用品質特徵導向法。
3)確定各類人員的績效考評要素和標準體系。
4)對績效管理執行程式的要求：考評時間的確定和程式的確定。
2、實施階段
1)收集資訊與資料積累。
2)收集要求：以文字的形式證明;儘可能對行為過程、行為的環境和行為的結果做出說明;彙集並整理原始記錄;做好原始記錄的保密工作。
3)績效溝通與管理目的：讓員工瞭解目標、明確計劃、加強監督、及時指導。
3、考評階段
1)提高績效考評的準確性。六個偏差原因：標準缺乏客觀性和準確性;考評者不能堅持原則;觀察不全面，記憶力不好;程式不合理、不完善;政治性考慮;資料資料不準確。
2)包裝績效考評的公正性。人力資源部應確立兩個系統;員工績效評審系統(監督、對策、複查和仲裁);員工的、申訴系統(發表意見、約束和減少矛盾)。
3)考評結果反饋。反饋的目的是提高績效，為了有效進行考評結果的反饋，應開展與員工的面談。
5樓：匿名使用者
為什麼要先推薦書？
原因很簡單，超過半數以上（甚至更多）的人力資源從業者並非科班出身（即使是科班出身也不一定就能真正抓住績效管理的真諦），因此，打好專業基礎是第一步。
如果沒有專業能力作為支撐那麼「如何做好績效管理」就是一個偽命題。
以下，對於hr如何做好績效管理及一些績效管理不善的原因及常見問題發表一些個人看法，歡迎各位扶正。
一、各部門支援力度不大或有牴觸行為
1、在績效工作推行的開始，需要企業老總親自掛帥，佈置績效管理的推行工作。hr在這個過程中盡力去推進自己的工作。
2、績效管理的目的與初衷是持續提升個人、部門和組織的績效，終實現員工個人與組織的雙贏。所以，hr在制定績效管理制度前，一定要讓大家瞭解績效管理的真正目的，讓其從思想上改變，從心理上接受。並且根據公司各崗位職責和價值制定對應的績效考核方案。
二、各部門將績效管理工作當成是績效考核工作，當成是一種工作任務
這 種情況的產生，主要基於hr部門基本功課沒有做到位。推行績效管理工作的步，是要強化全員績效管理理念，區分開來績效管理與績效考核，讓全員理解績效管理 工作的真正意圖所在，讓業務部門瞭解績效管理工作會給他們帶來什麼樣的幫助，讓員工知道績效管理是為了幫助他進行個人績效提升。
三、績效工作被認為是人力資源部門的工作，和其他部門沒關係
績效管理工作中的四大主體分別為企業老總或公司總經理、hr負責人、業務部門直線主管、員工本人。
企業老總或公司總經理：
推動者與支持者。他對績效管理工作的支援力度直接影響了績效管理工作的實施效果，主要負責以下工作：實施動員大會發表講話，製造聲勢、審定績效方案、主持績效管理培訓、方案研討會;對副總一級進行績效溝通和績效考核等等。
hr：組織者和諮詢專家或教練：
他的工作影響著績效管理過程，其工作細則有：在企業內部宣傳績效管理的理論、方法和技巧;制定績效管理制度和工具**;組織直線經理與員工進行績效溝通、制定績效績效目標與改進計劃等等。
業務部門直線主管：
執行者與反饋者。他們是績效管理過程中參與直接、參與量大的相關人員，其主要工作有：與員工進行績效溝通，制定員工關鍵績效指標、績效輔導、記錄員工績效，考核實施、結果反饋、員工滿意度調查、幫助員工制定績效改進計劃等等。
員工本人：
是績效管理工作真正的主人。員工本人所需要做的有以下幾點：與經理一同制定關鍵績效指標;與經理保持持續的溝通，不斷努力，並超越自己的績效目標;在經理幫助下，分析自己的績效週期表現，並制定績效改進計劃。
當我們明確績效管理各主體的權責關係時，或許我們在做績效管理的基本功課時，就會在這方面側重。
1、在實施績效管理啟動大會時，將績效分工闡述清楚。這裡強調一點，在企業實施績效管理啟動大會時，公司所有高管都會參加，hr為了避免後面因工作分工而產生不必要的分歧，需提前與老總溝通，讓其在績效啟動大會上在這一點上側重強調。
2、在專業績效管理培訓時，不斷灌輸績效分工思想。
四、績效管理過程中，負激勵大於正激勵
負激勵大於正激勵，直接的影響就是導致各部門對績效工作牴觸情緒，進而導致員工工作激情慢慢消退，人心渙散，終結果就是離職率升高，人才不斷流失。
在做績效管理的過程中，不是說不能沒負激勵，而是正負激勵張馳有度，正激勵大於負激勵。但正激勵也不能太高，因為正激勵只是一種保健或是保障作用，換句話說，對於促進績效管理工作，它是必要而非充分因素。
如何評價正負激勵這個度呢?
某公司例項：
（1）、 績效工資基準總額為10680元，績效工資總額上限為13350元，超出實際績效工資基準額的2670元，超出實際績效基準工資的1.8%，在可控範圍 內;績效工資總額下限為9612元，比整體實際績效基準工資額少1068元，減少額度為0.7%，波動不大;績效工資中位值為11481元。
（2）、 激勵與約束度分析：①超出額度1.8%大於扣減額度0.
7%，激勵度/約束度等於257%;②實行該項績效工資體系後，績效工資中位值11481元大於其 績效工資基準總額為10680元。由此說明，實施該項考核方案，激勵作用大於約束作用，對員工工作可產生促進作用;且月度績效工資總額上限與下限總額浮動 在4000元以內，波動不大，在薪酬總額可支配範圍內。
不管何種方法來測算正負激勵度，都需要有資料來衡量。同時，資料也是直觀反應績效事實的依據。
五、績效工作在推行過程中，只注重結果，忽視過程
結 果是過去已發生的，無論如何也無從改變，因此在兌現考核結果時，要充分考慮主客觀因素，把握好獎罰的「度」，加強與被考核者的溝通，考核結果不僅是薪酬獎 金、職務晉升的可靠依據，應成為員工發展的指導標杆。充分運用績效面談這一環節，從這一環節中，與其充分溝通，肯定過去的成績、分析其不足、幫助其制定提 升與改進計劃、幫助其制定績效目標與行動計劃，使考核能夠真正起到調動員工生產積極性、推動企業發展的作用。
如何進行績效管理，如何進行有效的績效管理
註冊會計師 評估的方式有鑑定式 面談式 訪問式 觀察式等多種方式，力求獲得較為嚴密的科學的第一手資料材料，作出正確的評判準備。最後經過反覆論證寫出評估報告。即本著對每一個員工負責的態度分析實際資料材料，寫出評估報告，供企業管理層參考。 天行健管理諮詢 進行績效管理的方法有哪些 一 做好績效管理前期的...
如何進行成功的績效管理，如何進行績效管理？
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企業應如何進行績效管理
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