1樓：日事清——知識工作者的瑞士軍刀
一、電力企業推行績效管理工作的必要性
1．績效管理是世界範圍內企業管理的潮流和趨勢
全球最優秀的公司都把績效管理作為首選的管理方式，對這些公司迅猛發展與進步起到催化劑的作用，國外著名的通用電氣、西門子、摩托羅拉等公司，國內海爾、聯想、華為等公司都採用了績效管理，績效管理已成為世界範圍內企業管理的潮流和趨勢。
2．績效管理是保證企業戰略目標實施和提高管理水平的有效手段
績效管理在企業戰略目標的實現和提高管理水平方面有著重要的作用，績效管理表現在管事，但實質是管人。一是將員工的工作目標與企業戰略緊緊聯絡在一起，保證了雙方目標的一致性，榮辱以共，共同發展；二是促使管理者對員工進行指導，培養和激勵，不斷提高員工的專業和技能水平；三是發現員工存在的問題，找出差距，從而使其揚長避短，不斷進步；四是持續改進員工工作績效；五是促使管理者與被管理者有效溝通，增強凝聚力，培育團隊意識。
3．績效管理是現代人力資源管理的核心和關鍵
人力資源管理體系分為，人力資源戰略規劃、人力資源獲取與配置、人力資源培訓開發、人力資源薪酬和人力資源績效管理。這五大部分構**力資源管理有機整體，在這個系統中各個環節緊密相連，績效管理在這個系統中處於核心地位。績效管理作為人力資源管理的一個重點和難點，一直以來，都是電力企業反覆**，不斷研究的問題。
人力資源戰略規劃是績效管理的基礎，人力資源獲取與配置要以績效評估為前提，人力資源培訓開發和薪酬管理是績效評估結果的應用，績效管理成為其他四個環節的中介與樞紐，所以說績效管理是現代人力資源管理的核心與關鍵。
二、電力企業推行績效管理的困難與障礙
在電力企業推行績效管理面臨這樣那樣的困難，一是員工思想觀念難以轉變，長期的壟斷經營，有待完善的激勵競爭機制，已造成部分職工思想觀念陳舊，缺乏危機感，弱化了競爭意識，對推行新的管理方式難以接受；二是對績效管理認識上有誤區，開展績效管理，在某些基層單位，管理層認為是自找麻煩，職工認為是要受約束，乾脆多一事不如少一事；三是怕得罪人心態存在，在某些基層單位，怕管事不敢管事的思想還是在一定範圍記憶體在，績效考核評估的結果，員工隊伍就會有個優劣之分，這必然會觸及到少數人的思想與利益；四是推行出偏有可能造成推行工作半途而廢，比如指標設定不合理、考評不公正、績效輔導不正確、評估結果應用不當、太理想化又沒結合本單位實際等等，都會造成推行工作的半途夭折甚至引發職工隊伍不穩定；五是對員工績效管理理論培訓不到位，點對點輔導不夠，培訓達不到預期的效果。
三、選擇合適的績效管理方法，是搞好電力企業績效管理的基礎
對於績效管理方法選擇，目前績效管理的方法很多，有組織層面，有個人層面，有適宜操作人員的方法，也有適宜管理人員的方法。以往人力資源研究較多的是個人層面，目前不少績效管理方法已開始將組織和個人層面結合起來。常見的績效管理工具有：
交錯排序法、關鍵事件法、配對比較法、等級鑑定法、強制分佈法、360°評價、目標管理法、kpi（關鍵績效指標）等，每種工具各有利弊也各有其適應範圍。
比如360°評價是管理人員常見的績效管理方法，即上級、同事、下屬綜合打分，且一般來講需要工作相關的人員打分。這種方法保證了評分資訊**的多樣性，但如果僅用此方法而沒有輔以事實依據，評分者容易根據平時接觸的印象打分，評分結果可能與工作實際不符。
目標管理法是上下級就工作目標、達到目標的方法、達成目標後的獎勵，溝通協商形成共識，並在工作實施過程中進行輔導和修整的方法。這種方法的好處在於能調動員工主動性，自由度比較大，但是對主管和員工素質要求比較高。適用於週期長，挑戰性大，而且不好量化的工作。
kpi（關鍵績效指標法）是近幾年比較流行的績效管理工具，該方法從企業戰略出發，提煉與戰略相關的關鍵指標，從企業到部門到員工層層分解，力圖將戰略思想貫徹到每一個員工，通過對這些指標的監控考核，實現員工和企業績效的提升。在理論上組織層面和個人層面相結合方面提出了很好的構想。但具體操作時難度比較大，比如指標的選取，權重的確定，如何建立多個指標之間的聯動關係，各指標之間如何有所側重，如何執行龐大的指標庫等等。
這種方法要求企業有明晰的戰略目標，需要上下一致的理解，在尋找指標的過程需要企業高層、中層、員工全體參與，還需要比較健全的管理資訊系統支援，成本比較高。例如，福建省福州電業局就將關鍵績效指標分為財務、客戶、內部流程以及學習成長能力四大類。關鍵績效指標**於上級下達的關鍵績效指標、同業對標指標以及專項考核指標等。
各歸口管理部門根據指標內容按責任分為四類部門：歸口管理部門、直接承擔部門、直接配合部門、間接配合部門。不同責任部門有部門的責任定義係數，通過責任定義係數分別得出不同部門的指標權重。
方法的選擇時應結合實際，找出最適合本企業的做法。最好的不一定是最適合的。每個企業都有自身的特點，包括文化、員工素質，做了調查診斷之後再設計較好。
另外，單一的應用一種方法難免出現問題，可以多種方法結合應用。這樣就減少了純主觀評價帶來的缺陷。
四、制定科學的考核內容，是電力企業績效管理的關鍵
績效考核的目的是為了保持或改善某一行為，績效考核就是對工作的過程步驟、組成部分、結果表現、員工行為活動、績效支援和保證因素等各個方面進行分解，用分解的要素作為考核內容。績效考核內容包括指標、標準、操作步驟等的確定。首先結合本單位實際，搞好職位分析。
它不僅對每一職位的工作性質、工作數量和質量以及職責許可權、責任輕重等都作了詳細的規定，而且對承擔這一職位的企業幹部應具備的資格條件也作了明確的規定。考核要突出重點，不能設定過多，考核標準也不能太複雜。
在制定考核內容時，電力企業應充分考慮要求和影響績效的因素，要涵蓋員工自身素質、工作任務、工作環境、管理機制等幾個方面的內容。既要全面合理，又要突出重點，尤其是工作中的重點、難點；既要關注基礎績效，也要關注顯著績效。績效管理內容（指標、標準、操作步驟等）的確定是一個廣泛參與的過程，人們對績效管理往往有個誤區，以為就是人力資源部或者是高層制定的，其實，內容合理與否，需要各相關人員的參與和建議，企業在設計績效管理體系時，可以充分調動員工參與，這樣對考核物件、目標充分了解，有利於制定科學的指標和標準。
另外在執行中，需要加強執行方面的宣傳，讓人們充分認識績效管理對於發現問題，改進提升業績的作用，意識到績效管理並不是「卡」員工，消除員工的抵抗情緒和避免互相評高、走過場的情況。
目前福建省福州電業局逐漸探索出一套「過程管理、雙向溝通、持續改進，創造高效」的績效管理模式，採用「四好」，抓好績效管理工作，即做到：
1．配備好工作專班
選拔合適人員，配備好工作班子是績效管理專案能否順利推進的關鍵，要選拔責任心強、勤于思考、善於創新、思路清晰、有較強組織協調能力、敢抓善管、對績效管理有一定研究的人員。同時明確職責，包括績效管理制度設計、崗位說明書編制、實施方案制定及對二級單位指導等責任到人。
2．落實好專項經費
績效管理是個分步實施，逐漸完善的過程，不僅需要投入大量的人力、物力和時間，還需要一定經費做支撐，聘請諮詢公司、軟體開發、理論輔導、宣傳等都需要專項經費開支。
3．選擇好諮詢公司
聘請專業諮詢公司是一種藉助外力的方式，可以起到兩個好效果，一是外來的和尚會念經，利於轉變大家的觀念，易於為員工所接受；二是諮詢公司可以帶來他人成功的經驗與教訓，避免少走彎路。
4．抓好制度設計
（1）診斷組織現狀。對組織文化、氛圍、管理風格、推行中會遇到哪些阻力等進行分析：為什麼要推行績效管理？
它能給公司和員工帶來哪些好處？公司戰略目標是什麼？誰來實現這些目標？
如何衡量績效？文化背景對績效及其評估的影響？為了支援績效目標的實現，公司應該做那些事來改進員工的技能與業務？
如何將績效與員工進行溝通？評估結果對員工行為有什麼影響？阻力究竟在**？
組織診斷方法有：問卷調查，訪談，觀察等。
（2）開展工作分析與崗位說明書編制。工作分析是最基礎的工作，通過對工作流程的分析與研究，確定崗位工作規範，並明確上崗人員履行職務上應具備的知識、技術、能力和責任，在此基礎上抓好崗位說明書的編制工作，形成完整的崗位說明書模版。
（3）績效計劃制定。績效計劃是實施績效管理的主要平臺和關鍵手段，進行績效計劃的過程就是各級管理層與員工充分溝通、確定並填寫績效計劃及評估表的過程。績效計劃可以以績效合約形式確定。
五、及**估績效管理效果，是提高電力企業績效管理水平的重要保證
績效管理的改進和完善是一個在實踐中總結經驗，從「傳統考核」到「過程管理」，強調「制度化、常態性」，根據考核的結果進行實事求是的評估，將評估及時向被考核者進行反饋，幫助被考核者分析哪些地方做得好，哪些地方還有待於改進。被考核者也要及時將自己對考核的準確性、客觀性、公正性向考核者進行反饋，以提高考核的科學性、公正性、公平性。這個過程是績效管理不斷總結、改進、發展的過程，是承上啟下的環節。
通過評估、鞏固成績，把成功的經驗儘可能形成制度和規範。
要根據考核的結果，及時進行有效的激勵，加入良性溝通和持續改進的環節，使績效管理就成為員工認知自身優缺點、明確努力方向的過程。考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，從不同角度幫助員工認識到改進的方向，提升員工個人的工作能力，促進企業任務的高效完成。並且為員工提供暢通的申訴渠道，通過良好的溝通交流以最大限度減少考核中可能產生的偏誤。
通過有效的宣貫引導工作，讓績效考核思想深入員工心中，使員工明白，考核不是為了製造員工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的長處、短處，以揚長避短，有所改進、提高。只有當員工的發展與企業的發展完美結合，才能真正提升企業整體績效。
電力企業的績效管理工作難在規劃重在執行，隨著電力企業機構調整、業務拓展，服務水平的提升，績效管理也在與時俱進，進行著持續的改進，由企業整體績效向部門績效有效傳遞，激勵電力職工的工作積極性和創造性，將電力企業在成長過程中積累下來的經驗曲線固化成一定的辦事習慣、風格和原則，做到考核什麼收穫什麼，讓績效管理真正發揮企業管理的「好幫手」和「助推器」作用，促進電力企業的健康發展。
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