1樓：煙瓃
華為是跨國公司，華為公司符合跨國公司的三個標準，結構標準，他在兩個國家以上經營業務。業績標準，華為在國外的利潤額，銷售額，僱員人數都已經超過25%。行為標準，華為具有全球戰略目標和動機，以全球利益最大化為原則。
2樓：嗷大喵是也
華為是跨國公司，業務遍佈全球
華為公司是中國的嗎？
3樓：土豆泥啊泥
華為技術****是中國的公司，總部位於中國廣東省深圳市龍崗區阪田華為基地，於2023年正式註冊成立。
華為是一家生產銷售通訊裝置的民營科技企業，經過30多年的發展，現如今華為已經是全球領先的資訊與通訊技術(ict)解決方案**商，世界500強企業。
擴充套件資料：
華為公司獲得中國質量獎的殊榮，和公司內部從上到下以質量作為立身之本的企業精神是分不開的。作為一家以做通訊網路裝置起家的世界級公司，對質量的苛求精神淵源已久。
華為的基站和通訊裝置不僅要立足城市場景，甚至在沙漠、北極、喜馬拉雅山上都要保證正常運轉，所以在保障質量體系方面必須下很多苦功，包括建造大規模的可靠性實驗室，制定質量控制標準，嚴格把控設計、製造及工藝各個流程等。
同樣，華為終端秉承了華為公司“以質量為本”的基因，對終端產品的故障率考察標準，都要高於競品蘋果和三星。面對質量問題，華為內部有一票否決制，無論是多麼高層的高管，一律都要尊重這條鐵律，這種精神值得同行學習。
4樓：淮安浙江人
華為公司是中國的，也是少數能拿的出手的中國跨國公司。
以“服務創造價值·合作共贏未來”為主題的，2014華為中國企業業務服務合作伙伴大會，於10月17日在蘇州召開。
一、華為公司
生產銷售通訊裝置的民營通訊科技公司，總部位於中國廣東省深圳市龍崗區阪田華為基地。華為於2023年在中國深圳正式註冊成立。
二、華為的產品
主要涉及通訊網路中的交換網路、傳輸網路、無線及有線固定接入網路和資料通訊網路及無線終端產品，為世界各地通訊運營商及專業網路擁有者提供硬體裝置、軟體、服務和解決方案。
三、華為的戰績
華為的產品和解決方案已經應用於全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。
2023年《財富》世界500強中華為排行全球第315位，與上年相比上升38位。
2023年《財富》世界500強中華為排行全球第285位，與上年相比上升30位。
2023年上半年度，華為實現銷售收入1358億元人民幣，同比增長19%；營業利潤率18.3%。
2023年10月9日，interbrand在紐約釋出的“最佳全球品牌”排行榜中，華為以排名94的成績出現在榜單之中，這也是中國大陸首個進入interbrand top100榜單的企業公司。
5樓：匿名使用者
當然是 你知道中華酷聯嗎
6樓：歲語壓星河
是啊，正兒八經的國產企業，而且還是領軍人物呢
華為是跨國公司嗎？為什麼
7樓：毓天路
華為是中國企業，但業務範圍遍佈全球，所以算跨國公司
8樓：
當然不是，目前只在國內有工廠。
而且華為是私人企業，只是比較大一點而已。
9樓：bobo大偉
華為是中國本土企業，企業發展壯大後，正在逐步走出中國，走向世界，去賺外國人的錢
10樓：
不是吧 是國企 好像
11樓：
不是，但是是世界500強企業。
12樓：1997次次
什麼叫跨國公司？公司的收入和利潤至少30%是來自於本土以外的市場，去查查華為年報你會有答案的
13樓：來自布魯塞爾愉悅的硃砂梅
華為大部分重心放在國外。所以大家都支援華為
14樓：
是中國的，不算跨國公司。
15樓：花七果
是不是跨國公司主要是看你，你是國人那就不是跨國公司，你不是國人那就是跨國公司，你能理解嗎？
16樓：有本事轟趴窩
華為是中國企業，但是應該有跨過的打算
17樓：
是咱們中國的，華為好樣的。
18樓：匿名使用者
複習題心虛，有毒副組長**在複習分析法下特大分太大
華為是怎樣控制和管理海外分公司的？
19樓：合易人力資源
隨著思科把華為列為世界級的競爭對手，隨著華為在海外各地市場的紛紛告捷，在剎那間，華為走向世界。此時，人們才開始注意到，華為把商業觸角擴散到全球市場的決心與努力。
其實，華為一直在默默拓展海外市場，現海外共設有30多個分機構，除了中國員工外，還招納了大量當地員工，包括技術、銷售、財務等人才。本文介紹了華為外派墨西哥和印度的員工，根據他們的親身體會，對華為海外機構的管理與運作進行了深入瞭解。
中方員工：津貼、培訓雙管齊下
對於外派員工，華為有2種方式：一是自願，二是工作需要。
小張是華為的一名技術研發人員，在華為任職已有幾年。儘管考慮到環境、飲食等各方面因素的不適，他自願外派到印度工作。小張對《it時代週刊》記者透露：
“華為公司有規定，在基本待遇一樣的情況下，公司會付給海外工作員工額外補貼，不同國家的補貼標準不一樣，但基本上是在每天10~70美元之間，像印度就是30多美元一天。”因此，小張臨去印度時，朋友們都笑說你回來就可以在深圳買別墅了。
對外派員工提供特殊津貼，是跨國公司所經常採取的方法之一。因為伴隨著戰線拉長、跨國作戰，隨之而來的是管理難度大大增加，而出於對國際市場的重視，通常跨國公司對海外部門會實行特別待遇。華為也不例外。
另一名駐墨西哥外派員工對記者透露：“華為還會租用當地最安全、最好的公寓以提供員工住宿。另外，針對海外生活的苦悶和無聊，公司還特地買了乒乓球檯，並撥專款從國內購買電影光碟。
同時，對於已婚員工，公司還會為員工家屬報銷來回探親機票，比如，到墨西哥來回就是1萬2千人民幣，這些華為都會給予報銷。”
然而，對於華為外派員工來說，真正富有魅力的並不是公司提供的豐厚待遇，而是通過在海外的歷練和經驗積累，使個人業務能力得到提升。因為，華為海外機構不僅僅是軟體開發的一個分點，同時也是中國華為員工的培訓基地，利用海外資源對國內軟體開發人員進行技術培訓。在華為，人們稱之為“以專案帶動技術骨幹輪流赴海外工作”制度。
以印度為例，印度擁有世界上最先進的軟體開發技術，華為印度研究所的所在地班加羅爾市，可說是世界有名的矽谷，眾多著名it企業皆把實驗室設立此地。在這裡，華為員工能接觸到在國內無法真正接觸的先進技術。
同時，中方員工通過與印度員工的合作，也更能促進雙方的技術交流。印度人擅長軟體開發和專案管理，而中國員工則擅長系統設計和體系結構。所以，華為的許多專案，都是由華為中方的軟體開發人員和印度軟體開發人員共同承擔。
一般來說，華為員工外派到印度的時間為半年或一年。回國後，這些技術人員往往能成為華為技術公司軟體開發和管理的骨幹。這對於華為而言，是一種快速培訓軟體技術開發人員的有效途徑。
就是通過這種方式，華為一批又一批地培訓自己的軟體開發和管理隊伍，從而使員工的全面素質不斷得到提升，從一群飢餓的“土狼”蛻變為驍勇善戰的“獅子”。
當地員工：本土化重在引導
但凡跨國公司在海外設立辦事機構，實行本土化戰略是它們入鄉隨俗的必經之路。不過，本土化固然有其地利人和的優勢，但是也存在著固有的弱點。因此，華為在海外機構本土化過程中，與其他公司不同，並非一味迎合，它更注重的是對當地文化“包容性”和“引導性”。
在墨西哥，華為的本土化戰略相對而言比較徹底。華為完全按照本地的節假日作息，按照本地的風俗給員工過生日，按照本地員工的習慣上下班。由於墨西哥城塞車很嚴重，因此，華為允許員工上班時間可以稍微遲些。
即使如此，華為強勢的企業文化還是發揮了有效的引導作用。據介紹，拉美人的生活風格比較懶散，即使是加盟了華為的當地員工也不例外。最初，拉美員工上班遲到是家常便飯，上班時間閒聊更是見慣不怪。
華為的軍事化管理方式畢竟名不虛傳，尤其在中方員工沒有加班費卻也常常深夜加班的拼命精神影響下，拉美員工終於也接受了華為文化，工作賣力起來。
而在印度，華為的引導性戰略做得尤為卓有成效。例如，華為的企業文化是鼓勵員工在評審中儘可能全面地表達出自己的意見，但是印度員工的個性特點卻是儘管考慮全面，但卻不一定會提出很多意見。為此，華為印度研究所裡每月選定一天為“公開日”。
在公開日裡，所有員工都可以直接對領導和各級專案主管人員提意見。最初，印度員工出於生性謹慎而很少願意主動表態。但是，隨著受到中國員工的感染，印度員工也開始大膽表達自己的意見了。
比如，將平時上班服裝改為休閒類服裝的建議就是由印度員工所提議。
在本土化過程中，中國傳統文化中所特有的包容性也起著很大作用。在華為的海外機構，大家都在努力創造這樣一種氛圍：在公司內部不論國籍，不分種族，大家都是華為的員工。
隨著中外兩種不同文化的不斷碰撞，然後又在華為文化的薰陶下互相融合，華為公司也逐漸呈現其多元化、國際化的特徵。最簡單的例子是，本刊記者有次撥通小張的**，他正在開會。而在會議上，中、英、印3國的語言此起彼伏，頗像是一場爭論激烈的多國元首會議。
隨著“本土化”經營策略的逐步實施，華為海外機構的中外員工比例不斷髮生變化。在華為印度分部，已由最初的中方技術骨幹挑大樑變為印方技術人員居大多數，同時，華為每年都要從當地應屆大學畢業生中，選拔一批軟體專業人才，而他們所創造的效益也頗引人注目。華為印度公司所開發的軟體，幾乎涉及華為技術公司的所有最新產品。
鞭長能及：統一的管理平臺
為增加海外機構的經濟效益，跨國公司對海外機構的員工都是激勵為主，同時由於“山高皇帝遠”，很多海外機構往往容易出現財務控制過鬆、成本上升和滋生腐敗等問題。那麼，華為如何避免這種現象的產生呢？
據瞭解，華為實行全球化一致的管理和工作流程，對海外30多個分機構的管理都是基於公司統一的管理平臺。就此而言，華為對全球各地員工的管理是一種公開而一視同仁的。華為與ibm公司合作，建立整合產品開發流程（ipd）和優化整合**鏈（isc）。
同時，華為公司財務的it建設全面。it系統已覆蓋到公司主要業務運作以及整個公司的辦公自動化操作。華為intranet網路專線連線了國內所有機構及拉美、獨聯體、南部非洲及海外研究所等海外機構。
可以說，華為總部的觸角很方便地到達每一個海外的分機構。
小張說：“除了工作地點的環境不同外，華為任何地方的工作流程和工作制度基本上都是一致的。”
除了在辦公條件上對海外機構加以規範和管理外，華為的企業文化更是在一種無形的意識形態上約束著每一個員工的行為。即使是遠在海外，來自華為總部的軍事化管理風格仍然沒有絲毫消減。無論是在印度，還是在墨西哥，華為員工絕對不能在公司網上發私人郵件，據墨西哥員工透露：
“公司網由資訊保安部監控，收發郵件都可以看到。同時，電腦軟碟機被封，關於技術資料，每個人只能接觸自己的部分。”
除此之外，華為對員工的有效管理還體現在雙方所訂的契約上。華為與每一位員工簽訂一份內容詳盡的工作合同，使每個人對自己的責任、義務和權益有透徹的瞭解，同時也作為華為處理各項事務的制度依據。正因如此，其他跨國公司海外機構所存在的“山高皇帝遠”的弊端，在華為不會存在。
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