1樓：匿名使用者
企業的文化、企業的制度、企業的發展、企業的用人標準。。。。。。。
2樓：
分析企業的管理，如果想比較全面的話，可以從戰略入手...
整個企業管理的邏輯關係是這樣的：
根據市場需求，確定企業的戰略（也就是發展的方向）；這裡可以看企業的戰略是否明晰，是否準確，可能還有戰略制訂的過程是否恰當，戰略的實施是否得到監控。
根據戰略，確定企業的流程和組織結構，流程是說事情怎麼運作，而組織結構則是事情運作的載體，這兩者之間相輔相成。這裡可以看流程體系是否完善，流程本身是否高效，流程是否能起到風險控制的作用；同時看組織結構和設定是否清晰準確；
組織結構確定以後，就是相關的一些崗位設定，崗位職責方面的內容；看職責是否清晰，是否有缺失、交叉的情況；還可能看看人員編制上是否合理，也就是定編的問題；
崗位確定以後，實際上就是到了人力資源的管理體系；看人力資源是否有整體的規劃，薪酬的體系是否合理，人員的招聘培訓狀況，績效管理方面是否合理；
其他的還可以看企業的內控情況；
制度體系是否完善；
企業文化的情況等等...
企業的管理是一個系統化的內容，各個環節之間有著清晰的邏輯關係，最好自己先仔細思考一下，把整個架構理清楚
3樓：笑笑來著
企業管理分析問卷
計劃： 1)企業是否有成熟清楚宗旨和目標？ 2)企業在其主要經營領域是否有明確的競爭戰略？
3)企業是否鑑查和**外部環境各因素的各種變化？ 4)企業的預算過程是否有效？ 5)企業的決策是否採取了戰略管理的辦法？
6)企業是否制定了應變計劃？ 7)企業的宗旨、目標、戰略、政策、是否一致併為成員所瞭解？ 8)企業是否按其戰略分配資源？
企業內部管理分析 組織 1)企業是否有明確的組織結構？ 2)這個組織結構是否與戰略相協調？ 3)企業組織結構中的管理跨度是否合適？
4)企業組織活動中類似的活動是否被恰當的安排在一起？ 5)職能部門是否放在組織結構合適的位置？ 6)企業組織結構是否體現了統一命令的原則？
7)企業管理者是否進行了恰當的分權？ 8)企業是否是用了崗位說明書？ 9)企業個目標的責、權關係是否明確？
激勵 1)企業職工是否團結一致、齊心協力、士氣高漲？ 2)職工是否感到工作的意義，有滿足感和挑戰性？ 3)企業是否採用了職工參與管理的形式？
4)企業是否鼓勵創造性的活動？ 企業內部管理分析 5)企業管理者是否知道企業內非正式團體的存在？ 6)非正式團體的行為是否有利於企業管理？
7)職工的出勤率是否高？ 8)企業內是否有良好的雙向溝通系統？ 9)企業管理者是否是一個好的領導？
10)企業是否有一個好的獎懲制度？ 11)企業和職工是否能適應變化？ 12)企業職工是否能在企業中滿足個人需要？
13)企業各部門的政策是否合理和支援企業的目標？ 人事 1)企業是否有專職的人事經理和人力資源部門？ 2)企業是否在認真的經過招聘、面談、考核和選擇之後聘用員工？
3)企業給職工的福利是否合理？ 4)企業是否為職工提供培訓和學習的機會？ 5)企業是否有有效的績效評價體系？
6)企業是否有良好的工資激勵制度？ 7)企業是否有良好的辦事程式？ 8)企業是否有良好的紀律規定？
9)企業是否為職工提供了他們事業發展的規劃？ 10)企業人事經理與直線部門負責人是否相互尊重和信任？ 11)職工的勞動條件是否清潔和安全？
12)企業是否提供了平等的就業機會？ 13)企業的晉升制度是否公平？ 14)企業是否為招工解決思想和社會問題提供諮詢和服務？
控制 1)企業是否有有效的財務控制制度？ 2)企業是否有有效的銷售控制制度？ 3)企業是否有有效的庫存控制？
4)企業是否有有效的生產控制？ 5)企業是否有有效的管理控制制度？ 6)企業是否有有效的質量控制系統？
7)企業是否有計算機輔助控制系統？ 8)企業各部門是否有勞動生產率標準？ 9)企業是否在控制過程中經常監視有利和不利的偏差？
10)企業是否並迅速採取糾正偏差的行動？ 11)企業的獎懲制度是否能支援企業的控制系統？ 12)企業的控制系統是否準確和全面？
企業文化 企業文化雖然不是一項管理職能，但它在企業管理中的作用越來越重要。它是企業成員共同分享盒帶代相傳的信念、期望、價值觀念的集合。它影響和規範著企業成員的行為以及各項管理職能發揮作用的方式和原則。
下面是分析企業文化過程中應該回答的幾個問題： 1)企業管理者是否瞭解企業文化？ 2)企業文化是否在企業總之中有明確反應？
3)企業管理者是否有有效的方法宣傳企業的文化？ 4)企業文化是否與企業目標一致？ 5)企業文化是否反映企業職工的利益？
人力資源分析報告如何才有深度的分析？
4樓：匿名使用者
人力資源結構分析主要包括以下幾個方面：
1、人力資源數量分析
人力資源規劃對人力資源數量的分析，其重點在於探求現有的人力資源數量是否與企業機構的業務量相匹配，也就是檢查現有的人力資源配量是否符合一個機構在一定業務量內的標準人力資源配置。在人力資源配置標準的方法運用上，通常有以下幾種：
1）動作時間研究。動作時間研究指對一項操作動作需要多少時間，這個時間包括正常作業、疲勞、延誤、工作環境配合、努力等因素。定出一個標準時間，再根據業務量多少，核算出人力的標準。
2）業務審查。業務審查是測定工作量與計算人力標準的方法，該方法又包括兩種：
a、最佳判斷法。該方法是通過運用各部門主管及人事、策劃部門人員的經驗，分析出各工作性質所需的工作時間，在判斷出人力標準量。
b、經驗法。該方法是根據完成某項生產、計劃或任務所消耗的人事紀錄，來研究分析每一部門的工作負荷，再利用統計學上的平均數、標準差等確定完成某項工作所需的人力標準。
3）工作抽樣。工作抽樣又稱工作抽查，是一種統計推論的方法。它是根據統計學的原理，以隨機抽樣的方法來測定一個部門在一定時間內，實際從事某項工作所佔規定時間的百分率，以此百分率來測定人力通用的效率。
該方法運用於無法以動作時間衡量的工作。
4）相關與迴歸分析法。相關與迴歸分析法是利用統計學的相關與迴歸原理來測量計算的，用於分析各單位的工作負荷與人力數量間的關係。
有了人力標準的資料，就可以分析計算現有的人數是否合理。如不合理，應該加以調整，以消除忙閒不均的現象。
2、人員類別的分析
通過對企業人員類別分析，可現實一個機構業務的重心所在。它包括以下兩種方面的分析：
1）工作功能分析。一個機構內人員的工作能力功能很多，歸納起來有四種：業務人員、技術人員、生產人員和管理人員。
這四類人員的數量和配置代表了企業內部勞力市場的結構。有了這項人力結構分析的資料，就可研究各項功能影響該結構的因素，這些因素可能包括以下幾個方面：企業處在何種產品或市場中，企業運用何種技能與工作方法，勞力市場的**狀況如何等。
2）工作性質分析。按工作性質來分，企業內部工作人員又可分為兩類：直接人員和間接人員。
這兩類人員的配置，也隨企業性質不同而有所不同。最近的研究發現，一些組織中的間接人員往往不合理的膨脹，該類人數的增加與組織業務量增長並無聯絡，這種現象被稱為「帕金森定律」。
3、工作人員的素質
人員素質分析就是分析現有工作人員的受教育的程度及所受的培訓狀況。一般而言，受教育與培訓程度的高低可顯示工作知識和工作能力的高低，任何企業都希望能提高工作人員的素質，以期望人員能對組織做出更大的貢獻。但事實上，人員受教育程度與培訓程度的高低，應以滿足工作需要為前提。
因而，為了達到適才適用的目的，人員素質必須和企業的工作現狀相匹配。管理層在提高人員素質的同時，也應該積極提高人員的工作效率，以人員創造工作，以工作發展人員，通過人與工作的發展，促進企業的壯大。
人員素質分析中受教育與培訓只是代表人員能力的一部分，一個企業及組織中，不難發現一部分人員的能力不足，而另外一部分人員則能力有餘，未能充分利用，即能力及素質與工作的需求不匹配。其解決方法有以下幾種：
1） 變更職務的工作內容。減少某一職務、職位的工作內容及責任，而轉由別的職務人員來承接。
2） 改變及強化現職人員。運用培訓或協助方式，來強化現職人員的工作能力。
3） 更動現職人員的職位。如果上述兩種方法仍無法達到期望時，表示現職人員不能勝任此職位，因此應予以調動。
以上三種解決方法究竟以選用何種為宜，事先需要考慮以下幾個因素：
1） 加強培訓能否是當事人有所進步。如果加強培訓可使能力不足的員工有所進步時，則沒有必要採取更動人員的措施。
2） 擔任該職位可能的時間長度。如果某員工任該職位已屆退休或輪調期滿或組織結構更迭，則可採用臨時性的調整。
3） 是否情況緊急，非立即改善不可。如果該職務比較重要。足以影響組織目標的實施，則必須採取組織措施；否則應儘量不用組織措施解決。
4） 是否影響組織士氣。將某員工調職，是否會影響其他員工的情緒，是員工失去安全感，而有損組織的穩定。
5） 有無適當的接替人選。如果短期內無法從內部或外部找到理想的接替人員，則應採取緩進的措施，以免損失更大。
6） 此職位與其它職位的相關性程度。如果此職位與上、下、平行多個其他職位的相關往來頻度很高，則不應採取太突然的措施，以避免影響其他職位的效率和工作進展。
4、年齡結構分析
分析員工的年齡結構，在總的方面可按年齡段進行，統計全公司人員的年齡分配情況，進而求出全公司的平均年齡。瞭解年齡結構，旨在瞭解下列情況。
1） 組織人員是否年輕化還是日趨老化。
2） 組織人員吸收新知識、新技術的能力。
3） 組織人員工作的體能負荷。
4） 工作職位或職務的性質與年齡大小的可能的匹配要求。
5） 以上四項反應情況，均將影響組織內人員的工作效率和組織效能。
企業的員工理想的年齡分配，應呈三角形金字塔為宜。頂端代表50歲以上的高齡員工；中間部位次多，代表35~50歲的中齡員工；而底部位人數最多，代表20~35歲的低齡員工。
5、職位結構分析
根據管理幅度原理，主管職位與非主管職位應有適當的比例。分析人力結構中主管職位與非主管職位，可以顯示組織中管理幅度的大小，以及部門與層次的多少。如果一個組織中，主管職位太多，可能表示下列不當的結果：
1） 組織結構不合理，管理控制幅度太狹窄，而且部門與層次太多。
2） 顯示工作程式繁雜，增加溝通協調的次數，浪費很多的時間，並容易導致誤會和曲解。
3） 由於本位主義，造成相互牽制，勢必降低工作效率。
4） 出現官僚作風，形成官樣文章。
人力資源分析報告怎麼寫，人力資源需求分析怎麼做？
人力資源需求分析怎麼做？人力資源的需求是指為了實現企業的發展規劃，而需要僱用的員工數量和質量。對人力資源的需求產生於企業發展的需要，為企業的目標 戰略服務。主要包括包括總量需求和個量需求，也包括數量 質量和結構等方面的需求。一般會計算一個人力資源淨需求，通過人力需求減去內外供給計算得出。人力資源需求...
企業管理和人力資源的關係，企業管理與人力資源管理的關係
恭春壘 全域性和區域性的關係，企業管理是對企業進行的計劃 決策 組織 控制以及反饋的過程。而人力資源管理是對企業的人力資源進行管理，即人力資源的規劃 招聘 培訓 薪資績效 勞動關係以及員工發展等。企業的管理活動是靠人進行的，因此人力資源管理是企業管理的核心。一言以蔽之，企業正是通過對人員的任命和調配...
工商企業管理和人力資源管理哪個好
蒙之陽 工商企業管理面向更加廣泛，涉及到工商企業內部管理的方方面面，是培養帥才和將才的，包括，戰略 組織 流程 薪酬，生產 質量 技術等基礎管理方面 人力資源比較專業，聚焦人力資源管理，是培養將才和幹才的。並且天津大學和天津師範大學的師資力量也不一樣吧。建議你有一個更廣闊的視野。 藍天白雲 朋友你好...