1樓：匿名使用者
首先要認清楚的是薪酬體系的含義。薪酬體系是基本工資和績效考核的結合，不僅包含了個人的基本工資，還涵蓋了的基本勞動之外的各類績效考核和個人突出貢獻。
通過學習人力資源，個人認為關於打造系統高效的薪酬體系可以從以下幾個方面入手：
1.建立完善的薪酬體系框架，細化各類考核的要求。
2.根據不同崗位不同工種，建立不同的績效考核規定。
3.根據員工表現，制定不同的獎勵機制。
4.堅持以員工利益為第一位，保護員工的合法權益。
5.懲罰和獎勵機制應有明確的劃分。
制定高效的績效考核規定有利於企業留住人才發展人才建設人才，是屬於公司的無形財富。績效考核既考驗了企業是否具有最基本的管理體制，也可以驗證企業領導是否具有長遠發展的眼光，決定了公司在各項競爭中是否佔據有力地位。
2樓：春風
系統高效的薪酬體系，需要打造好以下兩個方面：
一、外部的競爭性。
二、內部的公平性。
首先來看外部的競爭性。
外部的競爭性要求我們對市場同行業的薪酬資料做一個全面的瞭解，瞭解市場上同類企業的薪酬情況，找出同行業同崗位的薪酬分位值及平均水平，然後據此制定出自己企業的薪酬分位區間。
如果計劃企業的薪酬處於市場的絕對領跑地位，那麼選擇薪酬定位時就選擇超出市場90%的薪酬分位值。
如果計劃企業的薪酬領先於市場水平，那麼選擇薪酬定位時就選擇超出市場75%的薪酬分位值。
如果只想保持與市場薪酬同步的水平，那麼在市場平均水平處定位薪酬就可以。
相信很少會有企業去選擇市場的低水平定位，所以25%的薪酬分位值就不用考慮了。
企業根據自身情況選擇薪酬的定位，是打造高效薪酬體系的第一步也是最重要的一步。
再來看內部的公平性。
內部的公平性首先要求對企業的重點崗位和普通崗位進行價值區分，找出那些對企業經營處於重要地位的崗位，給予這類崗位更大的價值評估和薪酬定位。
其次，需要對同一崗位的不同人員進行能力評估，找出那些能力好、綜合素質高的員工，賦予這類員工更高的薪酬激勵。
最後，對技能崗、操作崗、領導崗的員工進行劃分，對應出各崗位的薪酬區間和薪酬起薪點，以更好的區分崗位價值。
做好這幾點，就能保證內部員工薪酬的公平性，不會因為崗位價值的不同而導致薪酬不公平，出現員工不滿意、不配合執行的情況。
因此，從內部和外部兩個方面入手，一定可以打造出系統高效的薪酬體系。
3樓：
對校長而言，招生是錢，教學是命，但是管理是天！如果管理做不好，就好比天塌了一樣，再棒的招生團隊，再優秀的教師團隊也會因為管理機制的設計和管理水平的高低而動力不足、人才流失，更可怕的是帶走生源、帶走師源、帶走資源在隔壁另立山頭，兩軍對峙！
所以作為校長或創辦人核心和首要工作是按照企業良性發展規律去建立一個公平公正的分工分配機制、陽光高效的晉升考核機制和萬眾一心的文化力機制！也就是作為校長來說「如何啟動全校員工的組織內驅力」才是重中之重的事情，而不是被大量繁瑣的日常事物纏身。
根據現有統計資料可知，教育培訓行業離職率逐年**，薪酬福利待遇和職業發展空間是離職率居高不下的重要因素。很多培訓機構在急速擴張的同時，忽視了老師工資待遇的提升，工資水平失去吸引力，進而造成師資力量的流失。所以，民辦培訓機構教師的積累與穩定，離不開科學有效的薪酬設計與激勵。
我們該如何針對學校老師的工作績效制定合適的薪資標準來留住老師呢？又該制定什麼樣的崗位人員薪酬方案來吸引新員工呢？
建立準確的薪酬概念
薪與酬是兩個側重及表現形式均不相同卻又有機統一的概念。薪酬是教工崗位或超崗位付出時間、勞動的合理對等或超預期的回報，「薪」是現實客觀工作量與工作效率的對等支付，多以貨幣的形式體現；「酬」是對崗位超預期貢獻或超崗位盡責的酬謝，除貨幣形式，還多以獎品、職位、期權等不同利益形式體現。
所以只有薪沒有酬，單純的利己主義與一味現實的利益至上會侵蝕團隊的未來；只有酬沒有薪，則會形成沒有基礎的「空中樓閣」，沒有現在又何談有未來。
避免薪酬設計與執行的6大誤區
1、不封頂的提成或課時費超比例分成；
2、銷售團隊負責人以單一績效考核團隊業績；
3、目標限定提成不區分「同比」與「超出」；
4、完全固定薪酬；
5、教工已有薪酬中劃轉出績效；
6、偏重「年終」與「年功」。
考核薪酬法
考核與薪酬的對應與統一是薪酬設計的基礎，以量化的結果衡量教工的付出價值。考核薪酬法必須同時關注幷包含兩個內容，一是教工的崗位（超崗位）價值行為，此類考核內容雖不直接產出營收與利潤，但卻是教工業績成果產出的充分必要條件，如全勤、崗位業務盈虧平衡、崗位基本功、崗位核心資源；二是教工的業績成果，也就是崗位直接產出的營收與利潤。
學校教師團隊的生產薪酬法
一是：設計好教師崗位價值評估標準。可綜合教師資歷、教學基本功、品德、教學業務表現及成效等幾個方面進行職級測評並劃分等級。
二是：與公立校階段考或學期同步進行學生學習成效測評，作為教師職級重要指標。
三是：設定適用於教師的提成機制，教師職級區分授課班型許可權、課時薪酬與課程交付提成。
四是：設計教學管理崗位的利益分配機制，突出管理者與教師團隊成長與利益的**。與學校市場及銷售部門的關注點相反，教師團隊的薪酬是存量型思維。
對於培訓學校來說，每年度的11、12月份是進行薪酬優化與調整的最佳視窗期，學習先進的薪酬設計理念與方法，及時解決學校薪酬問題，進而形成更富驅動力的規則，促進教職工能效發揮，關聯教育服務品質提升，最終才能打造出學校運營的正向閉環，所以作為學校運營發展的內部引擎，學校做好薪酬設計、突出激勵效應是前提與關鍵。
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