1樓：比佛利哲賢管理諮詢
企業管理離不開三件套：思想、經驗、工具。
思想，管理者必須有思想。沒有思想就沒有激情，沒有靈魂，隊伍也很難凝聚起來。
管理者的思想從**來呢，好多種途徑。
有的靠天啟，在工作中摸索、探索、思索，有了獨特體會，再總結提煉，成為一家之言。這樣的大師級人才，可遇不可求。
絕大部分人的思想，源自學習。讀書、聽課、參加培訓，都可以快速獲取管理思想。前人栽的樹已經成蔭，後人為什麼非要從樹苗開始培育呢。
拒絕管理思想，自絕於大師，自信一切都可以自悟，這樣的管理者狂妄有餘，成事不足。
思想僅僅是思想，光有思想遠遠不夠，接下去需要實踐經驗。
經驗，自己和他人的實踐總結。經驗比思想更接地氣，更有可操作性。也許誰都明白，人才是資產，而不是成本，企業必須以人為本。
這個思想非常好，但是在實踐中如何落地呢。沒有太多實踐的管理者，如果他足夠謙虛，不滿足於滿大街的套話空話，他其實會很茫然的：如何在自己的工作中，把以人為本切實落實下去呢。
經驗，往往比思想平淡很多，繁雜而又瑣碎。比如，要做到以人為本，會體現在人員招聘、入職、培訓、晉級等流程中，還體現在辦公環境、考勤、考核、獎金、團隊建設等等細節中。以人為本一句話，累死累活一群人。
光有經驗，沒有思想，容易陷入細節的迷宮之中，甚至南轅北轍而不自知。思想，是經驗的邊界，可以束縛不過界，兩者不可或缺。
工具，提高執行力的利器。工具，常常被部分管理者貶低，又被另外一些管理者拔高。貶低者，認為工具屬於“器”的層次，和管理者的身份不匹配。
拔高者，認為工具已經包含了“道法術”，工具一出，誰與爭鋒。
工具本身，不是思想，也不是經驗。必須有人在思想的指導下，運用工具去實踐，才能達成目標。
2樓：簡信crm系統
企業管理井然有序，少不了以業務驅動crm專案實施，企業向跨品牌的戰略轉變，力求複雜銷售流程的合理化，這樣才能要想真正彰顯客戶價值主張和提升競爭力。讓不斷演進的客戶、競爭對手和技術趨勢集合在一起，形成一種業務驅動力，促使企業不斷審視和修正crm戰略實踐。
3樓：小破孩
企業管理諮詢行業比較簡單的方法技巧有4個步驟：首先假設出最後會發生某一種不良狀態，從這個不良狀態開始，考慮引發這種狀態的誘因，從而制定預防策略來防止問題發生的方法。
一、假設一種不希望發生的不良狀態。
對於一家企業來說，影響其市場競爭力的因素有很多，但在某些情況下高生產率可能是企業在市場上超越同行競爭對手的重要優勢，而高效率**於高的工作積極性。
儘管當前企業員工保持的生產效率並未使企業業績受到重大影響，但由於整體工作積極性不高，企業的競爭劣勢已經逐漸地暴露了出來。
二、分析不良狀態的誘因，這時需要思考的是什麼會影響到員工的工作積極性。經過分析，諮詢專家可以獲得如下原因：
1、本企業的工資沒有競爭對手高，導致員工產生了不平衡的心理。
2、企業的績效考核制度沒有得到很好的落實，導致了高效率的員工與低效率的員工一同吃“大鍋飯”的局面，導致誰也不願意多幹的狀況。
3、公司的工作流程太繁瑣，導致員工不能簡潔高效地完成任務，最終導致員工積極性低下，處理問題不公平、公正，導致員工心理不平衡。
4、監管人員素質低下，處理問題不公平、公正，導致員工心理不平衡。
5、員工個人的能力與崗位要求不匹配，導致員工積極性和工作效率下降。
三、制定預防策略，排除這些可能發生的誘因。
假如是本公司的工資低於競爭對手的工資，則可以通過適當給員工漲工資的方法來解決。面對“吃大鍋飯”的局面，可以通過嚴格績效考核，給予積極性高、工作效率高的員工更多報酬，從而調動其積極性。
假如是因為工作流程繁瑣，企業可完善、簡化工作流程；監管人員不能公平公正對待員工時，可以通過談話的方式使監管人員在工作中做到一視同仁；假如是員工能力與工作崗位不匹配，企業不妨安排一些相關的業務培訓課程，同時對其加以鼓勵，增強其工作積極性。
四、預先擬定的當不良狀態發生時的應對策略。很多情況下，儘管我們已經考慮和分析了眾多引發某種不良狀態的原因，但這些誘因並不能囊括一切可能性。
因此，我們不妨思考一下真的發生了不良狀態時，自己應該採取何種措施去解決問題。
企業的管理者們完全可以通過日常的訓練來強化自己對兩種方法使用的熟練程度，進而預防問題，使企業始終保持健康的發展事態。
4樓：匿名使用者
一、會議管理
會議種類一般包括：每天晨會、每週例會、每月總結會。當然不同營銷團隊會有不同的會議週期。
例如“紅桃k”的營銷團隊中就推行了“日清日高、週報周訓、月月推進”的會議管理制度。同時會議管理要注意一些問題：
(1)會議是讓人提出、分析並解決問題，不是給人提供訴苦的機會;
(2)要有明確的主題，不要漫談;要能得出統一的結論，不要空談;
(3)不開成員缺席會、不開時間推遲會，嚴肅會議紀律。
二、**管理
設計合理運用得當的營銷**既是團隊成員管理客戶和自我管理的重要手段，也是團隊領袖(領導)進行日常管理的重要工具，**管理可以讓工作條理清晰、讓人對業績一目瞭然、還可以讓團隊動態地監管客戶。制定**管理工具需要注意的一些問題：**所填寫的內容必須真實。
這就要求團隊成員的各項工作必須深入實際，那些為了應付檢查而閉門造車胡編亂造的做法是最要不得的。對已建立的**特別是檔案類的**要進行動態管理。
三、場所管理
這裡說的場所主要是指營銷團隊日常集合辦公及短暫休息的地方，如會議室、辦公室等，它既是團隊成員工作學習地方：團隊成員外出回團隊後在這裡可以整理業務、業餘學習、交流心得;它又是團隊成員心靈的港灣：團隊成員在外遇到了挫折和困難，更需要在這裡得到上級的指導和同事的鼓勵;當身心疲憊時他們需要在這裡略作休憩調整心態準備重新出發。
場所管理也有要注意的事情：
(1)安靜：安靜是工作學習的環境需要，閒雜人員過多或者是過於吵鬧的場所是不太合適的;
(2)溫暖：團隊是一個大家庭，勝利的成員固然要得到褒獎，暫時失利的成員更需要在這裡得到關心;因此場所要能給人以感覺或心靈的溫暖;
(3)寬鬆：沒有必要讓團隊成員24小時緊繃神經，場所的整體氛圍要求明亮、緩和、舒暢;
(4)規範：既然主要是用來辦公的，那麼辦公桌椅必須擺放整齊，環境衛生應該清潔，制度、排行榜、標語也要按要求規範地佈置。
企業管理最好的方法有哪些呀？
5樓：企慧網：免費註冊公司
企業管理的好方法：（永遠沒有“最好”的）
向優秀的企業學習管理，是國內企業的一項重要管理舉措，也是我們提高管理手段和人員素質的有效的手段。
松下公司是日本優秀公司的代表，是一個基本長青的公司，如果我們能夠把松下的用人理念和管理理念能夠學到一二，用到我們的企業管理之中去，對公司的發展有著非同尋常的意義。
我們應該向松下學什麼呢？松下公司有句名言，松下公司的產品不是電器，而是人。
而辦企業，在一定意義上就是做人，我們首先應該從松下企業的人員管理學起。
用什麼樣的人
關於使用什麼樣的人，松下企業有自己的觀點。
松下認為被挖來的人不一定全部是優秀的人，當然，優秀的人的確不少，可是有很大一部分不可靠，要麼是不適應本企業的管理特點，要麼就是招聘的時候沒有看清楚，反而給企業帶來困撓。
所以松下在人才選拔上，強調還是不要以挖人為主，而應以從內部培養為主。
松下公司用人的時候，常常這樣做，如果碰到有要想從事新的工作的人, 只要這個新人人品好, 就可以讓他去學習, 進行試用，不必非要用有經驗的人。
公司招募時僅考慮適用的人才, 程度過高, 不見得就一定就招進來。
因為許多程度過於優秀的人會說: “這兒的工作環境真差。
”如果換成一個普通程度的人, 他會感激地說“這個公司不蠻不錯的”，從而盡心地為公司工作。
那麼，什麼是“適當”的人才呢？松下公司認為，所謂“適當”，就是適當的公司，招募適當的人才。
公司選擇的，即使不能達到100%, 但能達到70%大概就不成問題, 達到70%, 有時候反而會覺得更好。
只要人品好、肯苦幹, 技術和經驗是可以學到的, 即所謂勞動成果=能力×熱忱(幹勁)。
因此，松下公司經常從基層提撥年輕人，在提拔時一定本著“騎上馬，送一程”的原則，不是隻提升他的職位, 還給予各種支援, 幫他建立威信。
松下公司要求提撥人才時最重要的一點是, 絕不可有私心, 必須完全以這個人是否適合那份工作為依據。
松下認為, 樹立了這種提撥風氣, 有利於青年的成長, 會帶動整個公司各個方面的進步。
對於人才的標準, 松下公司這樣認為: 不念初衷而虛心好學的人, 不墨守成規而常有新觀念的人, 愛護公司和公司成為一體的人, 不自私而能為團體著想的人, 有自主經營能力的人, 隨時隨地都有熱忱的人, 能得體支使上司的人, 能忠於職守的人, 有氣概擔當公司重的人。
國內企業由於業務的迅速發展，不得已需要從市場上招聘許多人才進來。
實際上確實存在著“外來的和尚留不住的現象”。
因此，在人才的招聘和使用當中，以德為本，招聘是“適當”的人，既能節約人力資源成本，還易於培養企業的忠誠度，何樂而不為呢？
群體的智慧
松下企業的創始人松下幸之助認為, 一個人的能力是有限的, 如果只靠一個人的智慧指揮一切, 即使一時取得驚人的進展, 也肯定會有行不通的一天。
因此, 松下公司不是僅僅靠社長經營, 不是僅僅依靠幹部經營, 也不是僅僅依靠管理監督者經營, 而是依靠全體職工的智慧經營。
松下公司把“集中智慧的全員經營”作為公司的經營方針。
為了發揮全體職工的勤奮精神, 松下電器公司採取精神和物質雙管齊下的辦法, 激勵職工。
在精神方面, 公司提倡“全員經營”, 宣傳搞好經營是“職員自己的事”, 職工是松下電器公司的主人翁。
集思廣益, 全員經營, 是松下電器公司一貫遵循的原則。
在松下公司, 每個人都把公司的事情當作自己的事來幹。
全公司沒有上下的區別, 誰想到了好主意, 就提出來, 共同經營松下公司。
松下公司認為: “如果職工無拘無束地向科長提出各種建議, 那就等於科長完成了自己的一半, 或者是一大半, 反之, 如果造成“表面上唯命是從，內心打自己的小算盤”的局面, 那只有使公司走向衰敗的道路。
”松下公司對於職工提出的合理化建議,都認真對待, 按成效分成1-9等, 有的表揚, 有的獎勵, 貢獻大的給予重獎。
總之, 每一項建議, 都會得到滿意的答覆。
在物質方面, 既提倡員工為公司作出最大的付出，又為員工創造足夠的休閒娛樂時間，使員工有足夠的生活滿意感。
松下公司已經改變了過去按工齡和學歷付酬的舊工資制, 採用按照工作能力確定報酬的新工資制, 並不斷提高職工的工資收入。
松下公司不鼓勵員工隻眼盯著眼前的短期物質利益，因此他們員工的當期工資在較大國際化公司裡面，相對來說是較低的。
但是對於認同公司並想與公司一起長期發展的人，公司給予豐厚的報酬和福利，使員工即使到退休也沒有後顧之憂。
公司採取的上述這些措施, 對引導職工把公司的事業看成是“自己的事業”, 從而燃燒起自己的熱情, 把創業精神用於工作, 從而使整個工作群體產生著無法想象的偉大力量。
如何留住人才
公司要發展，離不開一群優秀的人才長久地為公司服務，那麼怎麼才能營造良好的人才環境呢？
首先，任用就得信任。
用他, 就要信任他; 不信任他, 就不要用他, 這樣才能讓屬下全力以赴。
如果上司不信任屬下, 動不動就指示這樣、 那樣, 使屬下覺得他只不過奉命行事的機器而已, 事情成敗與他能力和高低無關, 如此對於交代任務也不會全力以赴了。
領導者都知道信任別人對工作會有所幫助, 但卻很不容易。
有的時候許多人本身就無法信任，帶來一定的用人風險。
上司在交代部屬做事時, 心中總會存著許多疑問, 譬如說: “這麼重要的事情, 交給他一個人去處理, 能負擔得來嗎？”或者想:
“像這種敏感度很高, 需要保密的事, 會不會洩露出去呢？”領導者常會有這種微妙的矛盾心理。
而更微妙的是, 當上司以懷疑的眼光去對待部屬時, 就好像戴著有色的眼鏡, 一定會有所偏差, 也許一件很平常的事也會變得疑惑叢生了。
相反地, 以坦然的態度會發現對方有很多可靠的長處。
信任與懷疑之間, 就有這麼大的差別。
因此對待要用之人, 首先就要依賴, 並且要抱著寧願讓對方辜負我, 我也不願懷疑他的誠意, 如此可能更會贏得別人的效勞。
不要隨便因為一個小的錯誤而對整個人都失去信任。
現代社會最大的缺點, 就是人與人之間普遍缺乏互信互敬的胸懷, 因此導致許多意識上的對立, 甚至行為上的爭執, 造成社會秩序的混亂。
所以，如果我們的同事之間如果能培養起信任別人的度量, 不但可以提高辦事效率, 在整個公司營造一種互相信任的氣氛和環境，還可以為這個冷漠僵凍的人間, 增添許多光明與和諧。
其次，不能忽略員工的升遷。
適時地提升員工, 最能激勵士氣, 也將帶動其他同仁的努力。
提升員工職位, 應以員工的才能高低做為職位選定的主要標準, 年資和考績應列為輔助材料。
一家公司想求得發展的最好辦法, 莫過於製造的產品日益精良。
因此, 在工作上必須造就更優秀的人才, 應採取“因才適用”的提升制度來配合作業。
這種制度並不受年齡、 性別的限制, 完全依才幹、品德、經驗來衡量, 是否可以勝任另一新的職務。
但是按這種制度提撥的人才並不是百分之百正確。
有時, 以為某人有八十分的程度, 可是真正做起事來卻往往只有五十分的能力。
相反地, 有的人辦事能力卻出乎意料之外。
雖然這樣, 松下還抱著一種“為所當為”的信念。
他們認為, 為了公司的前途和利益, 必須要有冒險的精神。
如果確信了某人有百分之六十的能力, 便可試用另一較高的職務。
其中之百分之六十是判斷, 其餘百分之四十就是下賭注, 既然是賭博, 就有輸贏之別了, 但常因公司的完全依賴和支援使他不負眾望, 將業務管理得有條不紊。
可見, 辦理職員的職位提升, 還不能缺少冒險的勇氣。
松下公司有許多留住人才的策略，尤其以這兩條更加重要。
企業營造誠信的環境，對留住人才有著非常重要的意義。
而為員工提供美好的發展機遇和前景，才能更加激勵員工的鬥志，腳踏實地地為公司的發展服務。
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