1樓：匿名使用者
1、所有新人都有一個迷惘期，同時也是他和業務，和部門的磨合期。按照豆莢的話說就是，應屆生都跟初生一兩個月的小狗似的，有段昏頭昏腦的時間，安排什麼他都做不好。但渡過去之後腦子就開竅了，活潑靈敏了起來。
不僅僅是應屆生，即便有經驗的新成員也需要和業務磨合，幫助他們儘快適應的方法是安排恰當的任務——何謂恰當？即側重於資訊整理的任務，先讓他去觀察和記憶一些業務資料，再逐步安排側重於創造性的工作。以任務代替培訓。
拿我以前帶的部門做例子，新人進來，大多安排到用研崗位上，先做使用者訪談、可用性測試與市場資料的收集整理。這些工作都不難，踏實就能做好，過程中瞭解大量的同類產品特徵，面對大量的使用者反饋，很容易培養起這款產品的產品感。基礎紮實，便能循序漸進。
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換個角度看，新人**做得不好又怎麼辦呢？有人心腸軟，有人心腸狠，我的傾向則是後者。不要拿“我剛來”作為解釋理由，該批的就得批，嚴肅告訴他什麼地方沒做好，我對你的要求是什麼什麼，為人做事的方式又應該怎樣怎樣。
如果不趁著他剛來的敏感期把習慣矯正過來，標準建立起來，以後熟了，不拿自己當外人，那就更難管了。總之從嚴比從寬好。
5、最後說一下增量考核，在其他日誌中已經講過很多次了。新人嘛，剛剛加入，不熟悉環境，業績無法和老同事相比很正常。那是否新人就一定拿c呢？
未必。因為考核結果不是一個絕對值的比較，比絕對值的話，那肯定高階職員比初級職員高，老人比新人高，那就是先來先得大者恆大咯，還有什麼合理性可言。新人必定吃虧。
所以才需要執行增量考核，把你對某個人的期待值減去他的實際業績值，結果是負數就給高考核分，正數就給低考核分。即便他是個剛加入的新人，業績絕對值名落孫山，但這份業績以及他的工作態度大大地超出了你的預期，那麼很明顯，他的考核名次會被往前靠。“公正”應該是我們不斷追求的一個管理目標，不會變成掛在嘴邊的一句屁話，講到自己都想吐。
以上的新人指導原則，對應屆生、轉型人員、或是經驗豐富的新入職同事都管用；甚至對基層職員、基層骨幹乃至剛剛提拔起來的中層管理人員也管用。職位再高就不太管事了，更高階的人理應有強大的自學適應能力，對上級的依賴性減弱，樂意在較少的節制下放手發揮。
2樓：走秀來桃花島
積極合作的良好心態，關注他思考和講話的方式，分析他情況。
有一個底線——建立積極的工作關係，越強越好。需要讓員工和同事願意與你共事，這種工作關係越積極，你們共同找出問題解決方案的時間就越快。
你把讚美與“肯定組合”和積極的建議結合起來，就為合作助推器增加了發動機，你可以預想到，這會給談話帶來神奇的效果。
從做人的角度還是工作的角度，你都重視他的價值。交際很簡單，但人們也很容易忘記。
3樓：萌月鬥士
怎麼帶都可以，只要適合雙方的就是好方法！
4樓：
師傅領進門，修行在個人,邊幹邊學,多帶帶就行。一次wo kanxia.打錯了，請無視，無視吧.wushi basrfs
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