專案管理組織結構形式有哪些
1樓：
親親你好專案管理組織結構有以下形式，專案管理組織結構的基本形式分為直線型組織結構、功能型組織結構、矩陣型組織結構；直線型組織結構又分為職能型組織結構、專案型組織結構、事業部制式組織結構等；矩陣型組織結構是職能型組織結構和專案型組織結構的縱橫疊合的矩形陣列，又分為弱矩陣型組織結構、強矩陣型組織結構、平衡矩陣型組織結構。
專案管理組織的專案管理組織的作用
2樓：褲兜最棒
為專案管理提供組織保證。建立乙個完善、高效、靈活的專案管理組織，可以有效地保證專案管理組織目標的實現，有效地應付專案環境的變化，有效地滿足專案組織成員的各種需求，使其具有凝聚力、組織力和向心力，以保證專案組織系統正常運轉，確保施工專案管理任務的完成。
便於形成統一的權力系統，集中統一指揮。專案管理組織機構的建立，首先是以法定的形式產生權力。權力是工作的需要，是管理地位形成的前提，是組織活動的反映。
沒有組織機構，也就沒有權力和權力的運用。組織機構建立的同時還伴隨著授權，以便圍繞專案管理的目標有效地使用權力。要在專案管理規章制度中把專案管理組織的權力闡述清楚，固定下來。
有利於形成責任制和資訊溝通體系。責任制是專案組織中的核心問題。專案組織的每個成員都必須承擔一定的責任，沒有責任也就不稱其為專案管理機構，更談不上進行專案管理了。
乙個專案組織能否有效地運轉，關鍵在於是否有健全的崗位責任制。資訊溝通是組織力形成的重要因素。資訊產生的根源在組織活動之中，下級(下層)以報告的形式或其他形式向上級(上層)傳遞資訊，同級不同部門之間為了相互協調而橫向傳遞資訊。
只有建立了組織機構，這種資訊溝通體系才能形成。
專案管理中的組織結構，你了解嗎？
3樓：張三**
專案經理的日常~
專案經理經常遇到需求不斷變更的要求？
與其他部門溝通出現問題？
沒有做好風險防範與把控？
等等。但是你知道在專案管理中有組織結構型別嗎？
看看你屬於哪一種？
在專案管理的組織結構的主要型別中，《pmbok®指南》列出 八種單一的組織結構型別和兩種混合的組織結構型別 了，以及在這些組織結構之下的 專案管理的特點 。它們都是專案所在組織的組織結構，下麵會用通俗的語言對這些組織結構進行解釋：
一、有機型或簡約型。
乙個老闆帶領一小群員工。沒有其他層級劃分，沒有職能部門劃分，沒有固定的分工。書面規章制度很少，大家商量著辦。
在簡約型組織中，決策權高度集中於老闆。 在有機型組織中， 老闆把決策權鎮乎授予全體員工。
二、職能型。
按職能劃分部門，如生產部、銷售部等。有嚴格的層級劃分，有較多的書面規章制度。 決策權按層級和部門集中於相應的層級和部門領導。
三、事業部型。
按地區、業務線、客戶型別等設立不同的事業部。每個事業部內部有課採用所需的組織結構，如職能型。各事業部可能重複設定同乙個只能部門。
公司總部對各事業部的集中管控程度很低，即各事業部有很大的自主權。
四、矩陣型。
矩陣型（包括弱矩陣陣型、平衡矩陣型和強矩陣型）。既按只能劃分出一些永久的部門，又根據需要組建臨時的專案部（從永久部門抽調成員）。 它是職能型和專案型的結合。
如果已把專案管理專門作為一種職能工作，設立看永久的「專案管理辦公室」，那就是 強矩陣型。 如果雖然為設立專案管理辦公室，但是設立了專職的專案經理崗位，那就是 平衡矩陣型。 如果既敗旅明無專案管理辦公室，又無專職專案經理，那就是 弱矩陣型。
五、專案型。
除了專案管理辦公室以外，基本沒有其他職能部門。 整個組織都實行專案化管理， 即根據需要設立眾多的臨時專案部。例如，諮詢公司可採取這種組織結構。
六、虛擬型。
絕多數成員平時 通過網際網絡遠端辦公， 而不是面對面集中辦公。
七、混合型。
在不同的時間針對不同的工作靈活採用上述某種或某幾種最適合的組織結構， 即察告組織結構並非一成不變。
八、專案管理辦公室型。
專案管理辦公室（pmo）型。在這種組織中，pmo的作用巨大， 是最核心的職能部門，對其他甚至老闆都要圍著pmo轉。 有pmo的組織，不一定就是pmo型組織。
影響專案組織結構的因素有哪些
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組織結構的6個關鍵因素：工作專業化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權、正規化。乙個人不是完成一項工作的全部，分解成若干步驟，每一步驟由乙個人獨立去做；一旦通過工作專門化完成任務細分之後，就需要按照類別對它們進行分組以便使共同的工作可以進行協調；
命令鏈是一種不間斷的權力路線，從組織最高層擴充套件到最基層，澄清誰向誰報告工作；加寬控制跨度，與各個公司努力降低成本、削減企業一般管理費用、加速決策過程、增加靈活性、縮短與顧客的距祥譽離、授權給下屬等的趨勢是一致的。
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組織結構一般分為職能結構、層次結構、部門結構、職權結構四個方面。
職能結構的考量維度包括職能交叉、職能冗餘、職能缺失、職能割裂、職能分散、職能分工過細、職能錯位、職能弱化等方面；層次結構的考量維度包括管理人員分管職能的相似性、管理幅度、授權範圍、決策複雜性、指導與控制的工作量、下屬專業分工激宴源的相近性；
部門結構的考量維度主要是一些關鍵部門是否缺失或優化；職權結構主要考量部門、崗位之間權責關係是否對等。
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影響組織結構的主要因素：
1.戰略。在計畫組織結構時，最根本的目的必須是確保形式上的結構不妨礙企業主要目標的實現，就是要對工作進行安排，使員工能夠以最有效的方式工作。
例如，如果乙個企業需要及時對其經營所在地的市場變化做出靈活反應，企業就可能會採用分權式結構來實現更大的靈活性。
2.環境。為了將工作劃分為可管理的若幹部分、並將這些部分進行歸類使其能夠有效溝通，就需要判斷企業經營所處的環境是穩定的還是高度複雜且不斷變化的環境。
穩定的環境允許企業採用較為嚴格的、常規的組織結構：而不斷變化和不確定性的環境基如就要求企業採用更為靈活的、可調整的組織結構配鋒早。
3.技術培雀。例如，批量化的生產技術通常需要企業採用高長型、更為集中的組織結構。
企業規模也具有類似的重要性。當企業達到一定規模時，從上到下的控制就會變得非常困難，因此就要求企業採用分權式的組織結構。
4.人員和文化。例如，技能熟練的、獨立的專業人員通常要求採用分權式的組織結構並要求取得自主權。
在專案管理中職能型專案組織結構缺點？
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職能型專案組織結構缺點如下：
1)客戶利益和職能部門的利益時常會發生衝突，職能部門會為本部門的利益而選擇忽略客戶的需求，只集中於本職能部門的活動，專案及客戶的利益往往得不到優先考慮。
2)當專案需要多個職能部門共同完成，或者乙個職能部門的內部有多個專案需要完成時。
資源的平衡就會出現問題。(3)當專案需要由多個部門共同完成時，權利分割不利於各職能部門之間的溝通交流、團結協作。(4)專案成員在行政執行上仍隸屬於各職能部門的領導，專案經理對專案成員沒有完全的權利，專案運族衝經理需要不穗飢斷同職能部門經理進旁殲行有效溝通以消除專案成員的顧慮。
當小組成員對部門經理和專案經理都要負責時，專案團隊的管理常常是複雜的。對這種雙重報告關係的有效管理常常是專案最重要的成功因素，而且這通常是專案經理的責任。
建設工程專案管理組織形成中線性組織結構的優點和缺點
7樓：
直線－職能製直線－職能制，也叫生產區域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的晌此廳。目前，我們絕大多數企業都採用這種組織結構形式。
這種組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責範圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，並對自己部門的工作負全部責任。扒公升而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，只能進行業務指導。
直線－職能制的優點是：既宴隱保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。其缺點是：
職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領匯出謀劃策。
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專案溝通管理與會議管理問題，專案管理中如何進行有效的會議溝通？
第一步 明確你要溝通的目的 在這個過程中你要了解溝通的物件，以及溝通物件的問題 是要幫助他解決一個問題 還是想建議他採取一個行動 或者是要在銷售中完成成交的動作 也就是是說，有一個問題界定的過程 第二步 建立六帽序列 根據你的目的，最終你要達到的結果來設計你的六帽序列。換句話說，一切以結果為導向，六...