1樓：小小劉學姐
並非所有組織都面臨「全球化」組織問題，但「多樣性」在現代企業組織中越來越普遍。年齡、學校、城市甚至粗暴的「三觀差異」都會引起「多元化」糾紛。個人的差異並不比國籍的其他**更容易。
曼弗雷德揭示了「成本值」和「動機需求」兩個關鍵詞，啟發領導人的是找到共同點，超越需求本身，回到人性的起點。幸福，幽默，交流，歸屬感，這些人性的單詞是「高成就」組織給每個人的意思。
組織的未來，他有很多兒子，這些兒子經常爭吵不休。兒子們又在吵架，老人怎麼勸說都沒有用，所以決定用實際的例子讓兒子們理解不和的害處。老人拿出竹筷子，讓兒子們一起折斷。
所有的兒子不管怎麼用力，那雙筷子都不停。後來老人鬆開了竹筷子，這次筷子容易斷。老人說。
我槐臘的兒子們，如果你們幾個齊心協力互相幫助，那就像筷子一樣，沒有敵人能打倒你們。如果你們心態不均勻，各做各的，那就像筷子一樣容易倒下。
但是不可阻擋的全球化趨勢，會對領導力的本質產生鉛螞滑什麼影響？在全球組織中，卓越意味著什麼，應該以什麼標準來判斷？為了找到這些問題的答案，我物哪研究了我在全球團體中所做的很多諮詢和研究的結果。
很多研究人員從結構上描述了全球組織的特徵，但很少研究人員探索最成功的全球組織的潛在驅動力。通過與全球組織高階管理者的討論，領導人得出結論，不管國籍和文化背景如何，只有關心並迎合追隨者的普遍動機需求，全球組織才能繁榮。
全球組織要想取得成功，組織的願景、使命、文化和戰略必須與員工的同步需求系統相結合。如果沒有這種結合，在全球化的背景下就沒有真正有效的組織。「在全球化時代如何培養領導者」的問題並不容易，但根據時代的新要求，慎重選拔、系統地培養領導者，各級任用這種人才的公司將在競爭中獲勝。
更具體地說，可以說是「最好的工作場所」的組織對職員們真正重要的價值觀非常擔憂。包括全球組織在內的很多組織絕對不能說是「最好的工作場所」。
2樓：嘉玉玉寶貝
不關注員工的動機需求，肯定不茄逗能螞敬去有乙個高績效的組織，只有好好的關注悶納慎員工的這個需求，然後才會有乙個更高績效的成績。
3樓：史蒂芬斯
的確是這個樣子的，因為只有你關心員工給員工溫暖，才能夠讓員工更努力的去工作。
4樓：俊澤計算機專家
這句話我覺得是沒有錯的。如果乙個公司缺巖裂，沒有發掘員工的個人所長，以及員工期望的部門，那麼將降低員工的工作積極棗歲性，最伏閉終也就影響了公司的總體績效。
工作績效模型中體現員工願不願意乾的因素
5樓：網友
工作績圓旁困效模橘念型中體現員工願不願意乾的因素是()
a. 機會 b. 能力 c. 動機 d. 知識。
答案：動啟拿機。
員工達到最佳績效需要什麼樣的動機?
6樓：向天再借一把刀
員工達到最佳的績效，需要讓他們自己去努力的動機，一切努力都需要他們根據自己的狀態來為業績拼搏最好的狀態，就是讓他們意識到自身的危機感，而不是公司的危機感，你可以適當的放出公司領導，要對他們這個部門進行裁員，裁員數量是在可控範圍之內的，讓一些優秀的員工更加努力，讓一些在落後的員工更加的在業績方面做出更突出的成績來保持他們在公司的地位不被裁員。
績效反饋()是讓員工參與討論,找出自己績效不佳的原因,與管理者共同尋找解
7樓：
績效反饋()是讓員工參與討論，找出自己績效不佳的原因，與管理者共同尋找解。
親，您好很高興為您解答：績效反饋()是讓員工參與討論，找出自己績效不佳的原因，與管理者共同尋找解答：一、績效反饋的內涵：
績效反饋是指在績效評價結束後，管理者與下屬通過績效反饋面談，將評價結果反饋給下屬，並共同分析績效不佳的方面及其原因，制定績效改進計劃的過程。二、績效反饋的意義：1.
有利於提高績效評價結果的可接受性。2.有利於評價物件瞭解自身取遲判得的成績與不足。
3.有利於績效改進計劃的制定與實施。4.
能夠為員工的職業規劃和發展提供資訊。三、績效反饋的方式：從一般意義上講，反饋包括反饋資訊、反饋源和反饋接收者三個要素。
一般根據績效反饋資訊的內容以及反饋源態度的不同，將績效反饋分為三類：負面反饋、中立反饋和正面反饋。其中，中立反饋和負面反饋都是針對錯誤的行為進行的反饋，而正面反饋則是針對正確的行為進行的反饋。
七條原則能夠有效地促成建設性的批評：1.要有計劃性。
2.要維護對方自尊。3.
要發生在備搏恰當的環境中。4.要以進步為導向。
5.應是互動式的。6.
靈活的。7.應碼滾改能夠傳遞幫助資訊。
影響員工績效水平與學習動機的因素有哪些
8樓：江淮玥
影響員工績效水平的因素包括員個人和企業組織兩個層面。
員工個人層面的影響因素有：
1．個人興趣——如果員工對乙份工作感興趣，做起來就會事半功倍；相反，如果員工對乙份工作缺乏興趣，做起來就會事倍功半。
2．與崗位的適應性——每個人的性格都是不同的。不同性格的人所適合的崗位也就不同，我們要做的是，在適當的時間把適當的人安排在適當的崗位上，使人其盡才。同等情況下，性格不適合某一崗位的員工和性格適合某一崗位的員工，他們所取得的績效肯定是不一樣的。
3．是否感到公平——當人們自己的所得與付出之比的數值小於其他員工的所得與付出之比時，他就會感到明顯的不公平，此時，績效都會或多或少的降低。
組織層面的影響因素別是：
1、績效管理體系——公司應該有完善的績效管理體系，以培養管理實踐；
2、高績效的文化氛圍、員工能敞開心扉溝通；
3、經理的角色—能夠提供資源和幫助；
4、正式評估—有良好的技巧表揚和批評員工；
5、非正式的反饋意見—這要求經理人能隨時隨地給予反饋意見；
6、工作機會—與工作匹配，有培訓機會提公升技能。
為什麼針對員工的協作需求動機，與其建立績效合作伙伴關係？
9樓：易書科技
經典回顧]
管理者需要明確，動機激勵才是激勵的切入點和根本點，激勵乙個人最為有效的方法就是激發他做事情的動機。要設計乙個有效的激勵機制，前提就是要理解人們的偏好。 針對員工的協跡握作需求的動機，管理者應著手建立自己與員工之間的績效合作伙伴關係，與員工成為工作上的盟友，而非權威的領導者，與員工共進共退，與員工站在同一條船上，讓員工感覺到你不僅是他的上司更是他的老師和朋友。
只有這樣，員工才可能願意敞開心扉與你交流，你才能真正瞭解員工的想法，有的放矢地開展工作，使你的每一項計劃和指令都收到效果，產生收益。
為此，管理者必須很好地定義自己和員工的績效合作伙伴關係，成為幫助員工提高績效水平的教練和夥伴，並在這—點上積極與員工溝通，與之達成共識。
管理者必須讓員工明白，績效合作伙伴關係對管理者和員工之間的關係意味著什麼，對員工的進步會有什麼樣的幫助，以及這樣做會給組織、團隊帶來什麼好處。管理者必須告訴員工，作為績效合作伙伴，自己將以怎樣的風格進行工作，自己能為員工提供什麼樣的空間以及能為員工提供什麼樣的支援和幫助，等等。
通過績效合作伙伴關係的建立和發展，經姿褲慶管理者很好地滿足了員工協作的需求，激發了員工參與的慾望，使員工的才能能夠最大限度地得到施展，潛能能夠在最大程度上得到發揮。
案例分析]美國埃克森公司的6000名職員在每年年初都要根據自純或己的工作內容，制定6～10個工作目標。主管與職員討論這些目標後，共同選擇3～4個最重要的年度目標。
此後，主管將在全年評估追蹤職員在這些目標上的表現，並且提供必要的協助。在6～7個月時（年中）會有一次簡要的討論，以督促和檢查目標的具體進展狀況。年末，主管將以目標完成情況作為職員績效評估的基礎和內容。
主管與職員構成平等的、協作的績效夥伴關係，並且形成良好的績效溝通渠道，這是埃克森公司實施績效夥伴和績效合約計劃的關鍵成功因素。
巧手點金]作為公司的管理者，你需要告訴員工，作為績效合作伙伴，自己將以怎樣的態度進行工作，自己能為員工提供什麼樣的發揮空間，以及能為員工提供什麼樣的支援和幫助。
經常與員工溝通績效目標，並與員工達成共識，讓員工感覺到你與他是在同一條船上，感覺到你不僅是他的上司更是他的老師和朋友。
主動幫助員工解決困難，成為幫助員工提高績效水平的教練和夥伴，並在這一點上積極與員工溝通，與之達成共識。
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