任職資格體系，包括哪些內容？

1樓：神經哥玩遊戲

1）任職資格。

標準是企業確定的各層各類崗位人員任職的標準，它需要結合企業戰略。

與文化和自身能力/核心能力來設定，其包含崗位任職的各項標準，如潛能標準、經驗標準、知識標準等等。

2）任職資格定級評價又稱任職評價，是對在崗人員的一次能力評價，是人實際能力與崗位要求標準的一次對應過程，經過評價可以相應的得出成績和結果。

3）任職資格調整與管理是將評價結果依據相關的調整標準分別對應，華恆智信在此基礎上開發出一套對應的五等級/七等級對應表和職能規劃表等系列工具，以實現人才有序調整與規劃。

4）任職資格落實與反饋主要是指將任職資格標準落實，任職資格結果的落實主要指企業依據任職者評價結果，對應調整。作為人才選、留、提、用等的依據的過程，其分別落實在制度層面和執行層面上，如人員評價結果優秀的人才將對應任職能力的提公升。

在任職資格應用方面，資格等級是崗位聘用的重要依據，應根據崗位要求聘用有資格人員上崗。新員工經過培訓後獲得「預備等」資格方能上崗，上崗三個月後需要獲得「基礎等」資格，才能轉正或者調崗成果，否則退回。

專業任職資格從三個方面進行衡量，分別為基本條件、資格標準和參考項。

基本條件包括：學歷、現職狀況（從事工作專業類別以及工作的難度和複雜度）以及專業經驗。

2個d以上降級），品德（一票否決制）以及素質（通過建立素質模型、進行訪談、確認素質、比對素質模型完成）

2樓：小美生活小集錦

裡面包括的內容就是對於自己的專業性乙個考察的標準，必須要有很強的專業技能，而且對於績效考核也是很嚴格的，要有一定的工作經驗，而且能力素質也特別強。

3樓：明天會更好

包括一些知識，技能，而且也包括一些職業的素質，選手的動機價值觀，團隊合作，理解溝通，等等，這些內容都是會包括的，對自己也產生了很大的影響。

4樓：小李美死了

討論職位的資訊，並且應該討論職位的功能，對資格等級的設計，任務的分解，工作分類的整理，等等，這些內容都是應該包括的。

5樓：浩海永寧

第一角色定位，第二專業知識和技能，第三績效表現，第四的工作經驗，五素質要求等等，包含了這些內容。

任職資格體系是什麼有哪些應用

6樓：白露飲塵霜

不成功的企業原因各有不同，成功的企業都有乙個共同的原因，企業員工會以作為企業一員為榮。

優秀企業他總是能夠吸引優秀人才的加盟，也能夠留住優秀人才，更能夠自己培養優秀的人才。人才培養工作是企業的長期管理工作，現在也有多種理論與方法，但都會有乙個共同的基礎——任職資格體系管理。目前這方面的人才比較緊缺，其原因之一就是對人才要求很高，需要對人才培養、職業發展通道建設、人才能力建模、人才評鑑都要有具體的經驗，而且人才本身也要具備較強的培訓引導能力，能作為團隊輔導的主持人。

一般來講，任職資格管理體系包括三方面的內容：一是員工職業發展通道體系，這可以為員工山哪的職業發展方向提供指引，在企業內部獲得足夠的認可；二是任職能力體系建設，針對不同級別職位，提煉建立任職能力模型；三是內部認證評價與結果應用，定期開展評價認證，為參與人反饋改善。

任職資格體系的應用也是非常廣泛。

1. 可以用於招聘，因為任職資格對崗位能力以做非常詳細的分析，尤其是對崗位任務的分析，在棚茄面試中就可以聚力瞭解候選人的相關經驗與能力，通過這樣的比較也可以會相對比較準確。

2. 可以用於培訓，基於對崗位任務的分析我們可以準確理解崗位任務的能力要求，員工缺某方面的能力就可以安排什麼培訓，這樣就能根據不逗和碼同人的不同需求，提供個性化培訓。

3. 可以用於績效管理，績效管理實際上關注的是對已發生事情的管理，而任職資格關注的是將來，是基於對目標任務的要求分析後所建立的體系，即從其誕生開始就著眼未來，將任職資格管理與績效管理結合，將會提高績效管理的前瞻性。

4. 可以用於幹部管理，提高人崗匹配度。企業人才的提拔任用往是因為績效好或者資歷高，而容易忽視人員能力與崗位要求的匹配性。

高績效的人是企業的業務精英，而如果不適合管理卻被又提拔到管理崗位就會適的其反，於企於己都是損失。

5. 可以用於人才梯隊建設，企業要引得進人，也要儲得住人，更要用的上人。人才梯隊怎麼建？

人才儲備要多少？似乎都沒有乙個準確的說法，但我們都知道要讓企業有人可用，且用的順手。任職資格體系的建立與推動，可以讓系統有效的凝聚與儲備人才。

任職資格體系還有其他很多應用，漸漸的將會成為企業人才管理的新引擎，為企業健康可持續發展蓄力。

任職資格包括哪些內容

7樓：match數學

如下：

職類：是一組職位的集合，這些職位要求任職者需具備的任職資格條件的種類、承擔的職責、績效標準、薪酬要素等管控激勵方式，以及在組織中與其它職位的分工彙報關係相同或相似。

職種：對同職類職位進行細分歸併而成，這些職位分別承擔相同業務板塊功能與責任。

職層：將同職類職位按照任職者具備的資格條件以及承擔職責大小的差異程度進行分層歸併而成。這些職位在績效標準、薪酬要素等管控激勵方式以及與其他職位的分工彙報關係存在差異。

職等：運用於薪酬體系中的概念，職等與職級區間的確定要根據人力資源戰略、企業規模、支付能力、人力資源現狀等因素確定。

職位：是一系列工作/任務的集合。職位強調的是以「事」為中心，而不是擔任該職位的「人」。

重要作用：企業的任職資格要求由兩部分組成：行為能力與素質要求。

行為能力包括適應戰略要求的知識、技能和經驗等；素質要求是指適合從事某一職類、職種、職位、職層任職要求的人的動機、個性、興趣與偏好、價值觀、人生觀等等。

任職資格包括哪些內容

8樓：33不要哭了哦

任職資格是對任職者提出的素質和能力方面的要求，包括體力、智力、技能、經驗等。有些是表面上可以直接看出來的或可以直接測量的，而有些是內隱的，不易覺察或發現的，而這些要進一步的考察。

1)教育背景：即從事該職位的最低學歷，以及經歷的有關培訓等。

2)技能水平：指任職者從事特殊職務工作的專門技術，是一般能力與職務工作相結合的產物，通常體現為職業技能。

3)工作經驗：指從事類似工作的實踐體驗。某些職位對工作經驗的要求特別嚴格，如那些工作技能難以通過理論和語言傳遞的職位。

4)體能要求：指職位對任職者體能方面的要求和限制，體能要求可以用身體活動的方式、頻率和負重程度衡量。它通常以健康程度、年齡範圍和特殊體能要求來描述。

5)智力要求謹旁困：主要包括自主能力(即獨立地進行分析和決策的能力)、判斷能力(即從原始資訊中引出結論的能力)、應變能力(即處理突發事件的能力)、敏感能力(即捕捉資訊加以處理的能力)等等。

任職資格既是人力資源管理的基礎工作，又是人力資源管理的核心工作。祥念人力資源管理的基礎工作是人力資源管理戰略、人力資源規劃與職位分析，而職位分析由職位管理和任職資格管理兩個核心環節構成。

任職啟前資格也是人才戰略與規劃的依據，人才戰略與規劃是為乙個企業機構實現其發展戰略提供人才保證的。

怎樣建立任職資格體系

9樓：會哭的禮物

1.首先攜基要深入理解和把握企業未來戰略發展對相應人才知識、技能、行為、經驗等的要求，企業現有人才能力特徵及差沒稿距，基於企業人才能力分佈現狀，結合未來能力需求，設計相應的任職資格標準。

2.結合業務發展方向設計任職資格體系：不同性質的企業和組織以其業務內容的不同，都是以某一類或某幾類人才作為主體，對作為企業主體的員工企業必然有多層次的需求。

3.建立科學的任職資格等級認證評估體系：不同任職等級的員工承擔的職責及業績要求是不同的，因此乙個完善的任職資格認證體系必須建立與任職等級相對應的責任標準、業績標準。

4.設定定期的任職資格體系完善和修訂機制：企業制訂的任職資格體系的標準不是一成不變的，而是根據企業自身發展、社會需要、市場變化、枯隱孝客戶需求和環境變遷進行定期的修訂和完善。

任職資格不包括

10樓：一口吃掉九個月亮

任職資格不包括 (c)

a. 所學專業。

b. 學歷水平。

c. 業績標準

d. 工作經驗。

一、任職資格簡介：

1、任職資格是指為了保證工作目標的實現，任職者必須具備的知識、技能、能力和個性等方面的要求。它常常以勝任職位所需的學歷、專業、工作經驗、工作技能、能力加以表達。

2、職類是一組職位的集合，這些職位要求任職者需具備的任職空虧資格條件的種類、承擔的職責、績效標準、薪酬要素等管控激勵方式，以及在組織中與其它職位的分工彙報關係相同或相似。

二、任職框架：

1、任職資格標準是企業確定的各層各類崗位人員任職的標準，需要結合企業戰略與文化和自身能力核心能力來設定，其包含崗位任職的各項標準，例如潛能標準，經驗標準，知識標準等。實現企業對核心能力的規劃與管理，對具備核心核心能力的人才進行發展路徑規圓虧粗劃。

2、對現有人員進行任職資格定級橘鎮評價，又稱任職評價，是對在崗人員的一次能力評價，是人實際能力與崗位要求標準的一次對應過程，經過評價可以相應的得出成績和結果，其目的是分析企業現在人員與組織需要之間的實際差距到底有多大，再進一步明確利於培訓提高和未來工作改進方向。

怎樣建立任職資格體系

11樓：秋之囈語

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