1樓：chris提拉
上**市場和商務交流社群，為240多個國家、地區的800多萬商人、企業提供全球銷售及採購服務，是全球商人網路推廣的首選**。 央視年度最佳僱主出爐 阿里巴巴工作最快樂
“2005cctv中國年度僱主調查”活動日前揭曉，以阿里巴巴為首的十家企業員工“快樂工作”指數高的企業被選為最佳僱主。
據悉，由央視人力資源欄目《絕對挑戰》與智聯招聘聯合舉行的此次活動，是中國大眾主流**首次開展的僱主類調查，旨在引起社會各界對就業問題、人才問題以及企業與員工、企業與社會關係等問題進行深入**，據活動組委會介紹，本次調查首次超越純經濟 指標，啟用“快樂”元素，以“快樂工作”為主題，從心靈深處透視企業僱主的職業生存狀態，因而吸引了眾多優秀企業的關注。
阿里巴巴如何對員工價值觀進行考核
2樓：匿名使用者
上**市場和商務交流社群，為240多個國家、地區的800多萬商人、企業提供全球銷售及採購服務，是全球商人網路推廣的首選**。
央視年度最佳僱主出爐 阿里巴巴工作最快樂
“2005cctv中國年度僱主調查”活動日前揭曉，以阿里巴巴為首的十家企業員工“快樂工作”指數高的企業被選為最佳僱主。
據悉，由央視人力資源欄目《絕對挑戰》與智聯招聘聯合舉行的此次活動，是中國大眾主流**首次開展的僱主類調查，旨在引起社會各界對就業問題、人才問題以及企業與員工、企業與社會關係等問題進行深入**，據活動組委會介紹，本次調查首次超越純經濟
指標，啟用“快樂”元素，以“快樂工作”為主題，從心靈深處透視企業僱主的職業生存狀態，因而吸引了眾多優秀企業的關注。
“最佳僱主”的概念體現了一個企業整體人力資源管理的水平，最佳僱主品牌的打造是企業人才競爭力的體現，也是持續性增長、保持競爭力的最重要的策略。最佳僱主企業往往是擇業者的最佳選擇。
評委們對阿里巴巴本次當選最佳僱主公司認為，結合“快樂工作”的三個維度——成長感、成就感和歸屬感，根據企業員工數量和質量、員工培訓的分量、企業目標與員工奮鬥目標結合程度、收入分配在社會同行業中的狀態、企業成長的速度和社會影響力的強弱、人力資源部門所運用的一些工作方法等多角度考核，阿里巴巴不管是在網際網路行業還是在國內眾多公司中都出類拔萃。中國社會科學院勞動和人口研究所研究員、副所長張車偉認為“快樂的工作，這是一個永遠都要努力的目標。”
工作的目的不僅僅是生存，而是通過工作(事業)有成就感。阿里巴巴ceo馬雲認為，員工工作的目的包括一份滿意的薪水，快樂地工作和一個好的工作環境。其中最重要的就是在企業中能快樂地工作。
“我們阿里巴巴的logo是一張笑臉。我希望每一個員工都是笑臉。”
馬雲曾不止一次在公眾講話中強調，阿里巴巴最大的財富就是阿里人，在調查釋出現場，圍繞如何讓員工獲得尊重、培養和關愛，如何處理勞動關係中的兩難問題，馬雲表示，一個企業也有****，第一代表客戶利益，也就是說首先是客戶利益，或者說我為社會創造真正的價值;第二代表員工的利益，你怎麼代表員工的利益，員工就怎樣代表客戶;第****才是股東利益。先客戶、再員工、最後才是股東，這三個次序不可以顛倒。“讓員工快樂工作是好僱主應該做的事情，總之一定要讓員工‘爽’。
在阿里巴巴，員工可以穿旱冰鞋上班，也可以隨時來我辦公室。把錢存在銀行裡，不如把錢花在培養員工身上。把錢投在人身上是最賺的。
”而此前馬雲曾經透露，未來三年，他有三個目標:第一，成為中國客戶最滿意的公司，從流程到戰略制定都圍繞客戶第一的原則，阿里巴巴六大價值觀的第一條就是“客戶第一”，提升為第一條價值，並定義為“客戶永遠是對的”。第二個目標和員工相關，阿里巴巴要做中國最佳僱主。
第三個目標有關股東，無論是財務、法律或其他，公司將嚴格按照美國上市公司的標準去做，對投資者透明。
好僱主是衡量一家企業業務水準的重要標杆。企業能否迅速發展，人才隊伍的建設能否跟上是一個重要因素，能否留住人才又是另外一個重要因素。阿里巴巴的文化更加熱情、透明、簡單，曾經在微軟待過的阿里巴巴人力資源副總裁鄧康明表示，阿里巴巴的文化具有鮮明特色，沒有一家公司像阿里巴巴這樣在實踐中不遺餘力地落實自己的價值觀。
“用價值觀來統一思想，通過統一思想來影響每一個人的行為，最後形成合力。”馬雲說，“網際網路業務是需要所有人齊心協力打出來的，沒有人可以在網際網路公司按部就班，網際網路公司需要跨部門的配合，要靠團隊力量”。
馬雲自稱不是最好的ceo，但是員工認為他“重視溝通和交流，希望和大家分享我的創業過程與體會，告訴大家永不放棄你的夢想。”馬雲說，“組建一個優秀的團隊，完善獎勵制度，勇往直前，正確面對競爭，能夠實現任何企業的增長。至於你能走多遠，第一天的夢想很重要，馬雲本人一直有一個偉大的理想，“我們要創造一箇中國人自己的、最偉大的公司。
2023年，在阿里巴巴10週年慶典時候，我們要進入世界500強，我們要做102年的企業。”並且他也一直以他的“偉大使命”鼓動員工，“我們是群平凡的人，但在做不平凡的事——運作一個有東方的智慧、西方的商業理念，參與世界性市場競爭的中國企業”，阿里巴巴ceo馬雲說。通過這一目標，馬雲成功“燃燒”了3000人，吹響了整合的號角。
“創辦一個偉大的公司，靠的不是一個leader，而是每一個員工。我不承諾你們一定能發財、升官，我只能說———你們將在這個公司裡遭受很多磨難、委屈，但在經歷這一切以後，你就會知道什麼是成長，以及怎樣才可以打造偉大、堅強、勇敢的公司。”
“將員工團結在同一個目標之下，並賦予其使命感。”長江商學院副院長李秀娟對馬雲的這一做法表示了讚賞。一個青年員工稱:
“馬雲和所有的人都沒有距離，這是讓人最吃驚的，馬雲和所有的人都是零距離。”馬雲每次告別時會堅持和每一個員工一一道別。每一個新來的員工，他都會主動談心。
“阿里巴巴是個非常簡單的公司，沒有別的公司一層層的框架外套，剝開一層還有一層，我們這兒一眼看到底。”阿里巴巴一位部門經理稱。馬雲不僅會告訴你小時候數學補考過幾次，也告訴員工:
“把複雜的事情簡單化，要用胸懷去對付。男人需要胸懷，女人也需要胸懷，男人的胸懷是氣出來的，是冤枉出來的。”
3樓：在車蓋亭採蘑菇的鳳梨
這些企業的價值觀說穿了都是企業利益至上的，說什麼顧客是上帝，在企業利益面前就是上帝也要坑，建議你還是別去阿里巴巴，這個公司的**程度不比傳銷差多少。
阿里巴巴公司為什麼要進行企業價值觀的考核？
4樓：聆聽心情
馬雲認為，在公司通常存在著三種人：野狗型，即對公司文化的認同度低但業績不錯的人；小白兔型，即對公司文化認同度高但業績不行的人；阿里人型，對公司文化認同度高同時業績也很出色的人。公司需要大力培養“阿里人”，則必須將員工對公司的價值觀踐行納入考核體系。
將踐行價值觀納入考核體系
阿里巴巴首先將考核分成了兩個維度：業績與價值觀。在價值觀考核上以六大核心價值觀為標準確立了5個層級。每個價值觀的層級由低到高，以此構成了價值觀考核細則。
考核方法——“通關制”：
每一個方面由5個層級構成，如果其中的第1個層級沒有達標，那麼即使其他層級都完成了，也被視為沒有通過。採用“通關制”的原因是由各個層級的遞進邏輯所決定的。
以第5個方面“激情”為例，第1個層級是熱愛工作，很難想象一個對工作不熱愛的人會將工作持續做得很好；第4個層級為“始終以樂觀主義的精神和必勝的信念，影響並帶動同事和團隊”，如果一個人對其工作沒有激情和熱愛，該層級也是不可能完成的。
5樓：enjoy錢寶
對於阿里巴巴那樣的大公司肯定首先要考核的，就是員工的價值觀的問題，只有有正確的價值觀才能在工作中積極的表現。
阿里巴巴是怎麼業績考核怎麼打分
6樓：匿名使用者
首先，阿里績效考核分兩塊：價值觀+業績，各佔50%左右。阿里獨特的江湖文化在業內赫赫有名，所有阿里員工的價值觀都要向馬雲的「六脈神劍」靠攏，馬雲曾對hr部門下達指令：
要嚴把招聘關，招聘優秀的人才，要吸引那些「和阿里的味道一樣的人」。所謂「和阿里的味道一樣的人」即認同阿里價值觀的人。
在hr眼裡，員工一般被分成以下幾種：
1、「wild dog」：業績優秀，但價值觀不符
2、「rabbit」：沒有業績的老好人
3、「star」：有業績也有團隊精神，也常被形容為「獵狗」
4、「bullring」：業績一般達標，價值觀基本相符
5、「dog」：業績和價值觀都不達標
其次，阿里的績效打分體系有嚴格的排序，以前是「2-7-1」，現在是「3-6-1」（10人以上團隊），這種強制正態分佈績效在其他大公司也存在，是被廣受爭議的績效制度之一。
這是阿里的績效打分表：
也就是說，30%的員工可以評為「最好」，10%的一定會被評為「較差」，60%的人為「一般水平」——這是強制分佈的，每次考評，團隊的分數都要符合這個「3-6-1」的分佈。
hr制定這種政策的出發點還是「林子與鳥」的理論，林子大了，什麼鳥都有，人和人肯定是有差的，hr希望通過這樣區分，能夠要求管理者區分員工的業績，用量化的標準，分出好、中、差的區別。同時，希望能夠用業績導向激勵員工進步，向更高的工作目標衝刺。
績效考評的方法是什麼？
阿里的考評根據員工的層級劃分為兩種：
1）m3/p8及以下，實行通關制
通過季度考核、年度總分將依據員工四個季度的平均分和價值觀改進趨勢給出。
2）m4 /p9及以上，不執行通關制
以述職為主要方式進行直接打總分。
阿里績效考評的挑戰
阿里堅持高績效的文化，絕大部分工作是可以量化的，kpi是團隊共同奮鬥的目標，是調配資源的指導。
應該說，這種將價值觀和業績結合的績效考評方式，對於創業初期的老員工來說是有效的，但是隨著阿里的極速擴張，一個挑戰越來越明顯：那些表面上認同阿里文化但骨子裡卻不以為然的員工，可能並不適用。
馬雲作為老闆希望員工:
要為我們的mission、vision和dream去奮鬥，而不是為完成kpi任務，更不應該是為了獎金而努力。
但是員工卻不見得這樣想。轉一封阿里前員工蔡學鏞先生撰寫的「kpi心理學」，一針見血地指出了kpi的弊病：
阿里巴巴集團大部分的員工，每季或每半年都要接受一次的kpi考核，看看他績效如何。關於用kpi來打考核，許多員工其實都有一些負面的看法，而管理層也知道採用kpi有時候會有負面效果，但是沒有更好的方法之前，我們還是仰賴kpi。
我已經到阿里巴巴的支付寶上班一年多了，對於kpi，我有四階段的心理變化，值得描述一下。
剛進公司時，我對kpi的重視程度是70%。大多數的時間，我做的事都是kpi設定的任務，有些事情，雖然不是kpi關注的任務，但只要對公司有利，我依然會去做。這是第一階段。
後來，我對kpi的重視程度降低到30%。大多數的時間，我做的事都是對公司有益處的事，至於是不是kpi的重點我就比較不在乎了。這是第二階段。這是對公司最好的階段。
接著，我發現做正確的事會導致自己的kpi不好，無法升遷，於是我開始變成100% kpi導向。只要不是kpi的內容，我就不願意做。這是第三階段。
公司把一個員工逼到這個階段，是很可悲的，對公司也是一個傷害。
第三個階段不會持續太久，會立刻變成第四個階段：對kpi重視程度為0%。這表示對於自己在這家公司的前途已經不在乎，準備開始找工作了。
我現在正在第四階段，至於會不會有第五階段，我就不知道了。
70% -> 30% -> 100% -> 0%，你在哪一個階段呢？或者，你有不一樣的折線圖呢？
綜上績效管理本是一門現代管理科學，對員工績效通過量化方式來進行考核是維持大公司運轉的必備手段。同時，由於員工績效考核結果會和員工薪酬調整、獎金或職業發展直接掛鉤，hr在操作中如果處理不當極易引起員工爭議。
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布比兔 如果你不小心進了有問題的貨可以這樣解決 1確認你是否用支付寶擔保交易的 如果直接匯款的話你的錢打水漂了，除非賣家願意溝通調貨退貨 2如果是支付寶擔保交易的話你可以直接和賣家溝通啦，和他協商時退點錢還是退貨還是換貨，來回的運費誰承擔 3如果對方拒絕溝通。你可以再支付寶裡面選申請退款，金額自定吧...
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雯珺聊育兒 阿里巴巴把員工分為四類 科易網 阿里系的純技術線 專案經理一類的不算 分p1 p14p04 研發工程師 原則上本科 p05 研發工程師 原則上碩士 p06 高階研發工程師 博士或5年相關工作經驗 p07專家 p08 高階專家 p09 資深專家 p10 研究員 p11高階研究員 p12 科...
大家對阿里巴巴的評價是什麼，在阿里巴巴上買東西怎麼評價？
諾6666燕 阿里巴巴一點也不替消費者考慮，我的都不能評價，不知道為什麼。賣家給我遮蔽了？無良的賣家，真希望他關門大吉。鄙視鄙視 有好有壞，賺錢的說好，賠錢的被騙的說不好，總的來說還是好的多 看你說的是阿里巴巴哪一個業務了？內貿？外貿？還是 其實都挺好的，關鍵是你自己怎麼操作。 我覺得挺好 不過進來...