1樓：匿名使用者
商業模式
百安居集中了「沃爾瑪模式」和「麥當勞模式」 的雙重優點。百安居將不斷擴建超市、完善本地銷售網路及應對來自同 行的激烈競爭，把一種全新的經營理念和業態形式帶入中國建材市場。
美中商業**委員會對在華投資的跨國零售經營者進行了比較。結果表明，英國百安居在未來5年內的經營策略集中了美國沃爾瑪的低價採購、低成本控制優勢和麥當勞的多區域運營、規模收益優勢。美中商業與**委員會的巴貝爾提出，首先，英國百安居在區域經營和規模經營理念上與美國麥當勞的經營模式有很大的相同之處。
麥當勞採購的主要貨物是食品和相對少量的玩具，這些商品是極低附加值的產品，依靠低價採購很難大幅度降低成本。因此，麥當勞就是靠多在**密集的繁華地區建店來實現規模經營、降低**。百安居按計劃將在5年內於中國開設80家分店，並把中國北京、上海、廣州和深圳4個人口密集、商業發達的地區作為開設新店的重點城市。
按照百安居全球總裁紀司福 (stev egrlman)的商業設計，未來百安居這80家分店將分佈在國內約 30座城市裡，尤其是在華東、華北、華南經濟發達地區是齊頭並進的。 2023年頭3個月，僅北京就出現了兩三家新店。
細分析起來，百安居超市當然也不全像麥當勞，其採購的建材產品有很多品牌和設計樣式附加值不一定低。這樣一來就有一個採購和經營成本控制的問題。在這個方面，百安居又成功地運用了美國沃爾瑪「本地化採購」和「一站式營銷」兩種經營方式。
經過市場調研，百安居發現中國雖然建材銷售市場比比皆是，但大多是小規模經營，對於現代流通模式的建材連鎖零售商具有巨大的本地採購潛力。據百安居中國區總裁衛哲介紹，目前百安居全球500多家超大型裝飾建材連鎖店龐大的商品體系中有1／3產品來自中國，去年的採購總額約10億美元。而這一採購總量還在以每年15％以上的速度遞增。
衛哲直言：「如無中國這10億美元的採購支援，百安居很難做到歐洲第一。」同時，百安居將在中國建立採購配送中心，以進一步節省全球的經營成本。
百安居預計，未來百安居全球分店中大約會有15％的商品來自中國，而中國市場的銷售額將佔公司全球總銷售額的5％。
此外，「一站式營銷」的經營理念也被百安居發揮到了極限。百安居的「一站式」體現在聯手本地大宗消費客戶和提供完善裝修服務兩方面。百安居去年進京剛一個星期，10月8日就與華潤置地(北京)股份****簽署了戰略合作協定。
通過此次合作，地產鉅子華潤置地(北京)公司利用百安居的網路體系和物流配送經驗，為專案開發的建材品 質提供專業、系統的保證。
事實上，百安居也面臨著許多潛在的競爭對手。為應對未來市場的競爭，百安居必須拿出**優勢。據有關權威統計顯示，目前在發達國家95％的建材零售都是通過連鎖超市渠道出去的，而現在中國國內水平最高的上海這一比例只有20％，廣州則只有5％。
目前，全球排名第一的建材連鎖超市企業美國homedepot公司，正籌劃對中國家裝市場進行開發調研。雖然它在近一段時間內不會進入中國內地市場，但如果百安居相比之下不能把握中國市場動態、將**降到最低，國際零售採購競爭者就會乘虛而入，搶佔百安居的市場份額和採購渠道。
要在與美國homedepot、德國歐培德的競爭中保持**優勢，百安居就必須在這兩三年內實現全面本土化。為了應對競爭，百安居將把商品**降到最低。
商業模式是什麼？
2樓：華律網
經營模式是企業根據企業的經營宗旨，為實現企業所確認的價值定位所採取某一類方式方法的總稱。其中包括企業為實現價值定位所規定的業務範圍，企業在產業鏈的位置，以及在這樣的定位下實現價值的方式和方法。根據經營模式的定義，企業首先有企業的價值定義。
在現有的技術條件下，企業實現價值是通過直接交易，還是通過間接交易，是直接面對消費者，還是間接面對消費者。處在產業鏈中的不同的位置，實現價值的方式也不同。綜上，經營模式的內涵包含三方面的內容：
一是確定企業實現什麼樣的價值，也就是在產業鏈中的位置;二是企業的業務範圍;三是企業如何來實現價值，採取什麼樣的手段。根據對產業鏈位置的不同選擇，可以得出八種不同的組合，也就是可以得出八種不同的經營思想和模式：銷售型、生產(代工)(紡錘型)型、設計型、銷售+設計(啞鈴型)型、生產+銷售型、設計+生產型、設計+生產+銷售(全方位)型和資訊服務型。
根據業務範圍我們可以劃分兩類經營模式：單一化經營模式和多元化經營模式。
3樓：匿名使用者
一句話概括，商業模式就是企業賺錢的模式。換句話說，只要你掌握或發現一種商業模式，就意味著你發現了賺錢的工具。 在經濟蕭條期，零售巨頭沃爾瑪8年來首次超越了自己的老對手target。
當沃爾瑪說自己增長率高時，網路**笑了。網路成為增長率最高的新**。對於80後來說買衣服不一定去百貨公司，去專賣店，現在最流行在網上「**」。
一個沒有工廠的襯衫品牌，以網路為平臺，可以把襯衫成打地賣出去。對於襯衫這種易成批生產的產品，網路無疑是最低成本地物流和傳播平臺。
網路不僅可以賣襯衫，也可以賣鑽石。「鑽石小鳥」以**加體驗店的形式，打消人們對產品品質地疑慮，給予了消費者購買的信任，風風火火地在網上辦起銷售起來。網上交易是在賣產品嗎？
不，是在賣信譽。
麥當勞是在賣漢堡嗎？麥當勞在西方是採取特許經營的方式，麥當勞首先把一個特別好的店鋪租下來，一租二十年，跟房東談好了二十年租金不變，然後吸引加盟商，把這個店鋪再租給加盟商，然後對每一個加盟商再增加百分之二十的租金，以後根據這個地產升值的情況，進行成比例的遞增，賺的錢是地產的錢，而不是麥當勞快餐的錢。原來經營麥當勞的目的不是為了直接贏利，而是為了招租。
真正的贏利**是房地產的增值帶來的租金差！
所有的成功的大企業都是從小企業秉持成功的商業模式一步步走過來的。沃爾瑪其實是開雜貨店的，可口可樂是賣汽水的，微軟是賣軟體的，這些行業的成功說明什麼？其實說明一個道理：
無論高科技、低打樁，都能成功，關鍵是你要找出成功的商業模式，並把商業模式的贏利能力快速發揮到極致。
4樓：手機使用者
早在上個世紀50代就有人提出了「商業模式」的概念，但直到40年後(2023年代)才流行開來。全球化、資訊科技的發展和產品生命週期縮短，使得競爭格局發生了巨大的改變。許多天經地義的「做生意的方式」(「商業模式」最簡略的定義)明顯失效，按新的方式做生意的企業迅速地崛起。
企業面臨著雙重的風險：企業的行業內地位風險和行業本身的風險(某些行業被新出現的行業整體淘汰)。
在由行業地位風險和行業風險組成的座標系中，不同的企業可以劃入四種型別：
1.行業地位和行業本身的風險都高的企業，如電信企業(既可能不敵行業內競爭對手而出局，也可能由於產業融合而導致整個行業整體出局)。2.
行業地位風險低(新興企業的進入壁壘高)但行業風險高(整個行業都在萎縮)，如造紙業。3.行業地位相對穩定、行業風險也很低(行業不大可能消失)的企業，如製藥企業和農業企業。
4.行業地位變幻莫測但行業風險低(甚至可能強勁增長)，如it企業。
「商業模式」10多年來成為熱門話題還有一個重要的原因：網際網路產業的快速成長。網際網路用途之廣泛性(似乎可以用來做任何事情，幾乎可以挑戰任何既成的行業)以及日新月異的網路技術吸引了眾多的創業者，也使傳統企業紛紛尋求業務轉型。
儘管在「商機無限」下產生的「創意」並不能順理成章地成長為一門真正的生意，但很多企業想當然地以為自己的創意就是一種商業模式。有關「商業模式」的產業泡沫和話語泡沫由此而來。
曾任蘋果公司「軟體佈道師」的格威·卡瓦薩奇(guy kawasaki)提醒人們：能最終形成商業模式的創意和想法少之又少。為了幫助人們找到真正的商業模式，他提出了一個商業模式識別座標。
這個座標以「對客戶的價值」為橫軸，以「你提供獨一無二的產品或服務的能力」為縱軸，由此出現了四個象限：
第2象限：沒有人覺得你的東西有用，但只有你在這麼做；處於這個象限的企業，可以稱為「冤大頭型企業」。
第3象限：不但沒有人覺得你的東西有特別的用處，還有一大幫人在跟你做一樣的東西。這樣的企業可以稱為「湊趣型企業」。
只有處於第1象限的企業，才可能成為擁有自己的商業模式的企業。令人遺憾的是，處於這個象限的企業相當少。大量聲稱自己有商業模式的企業都可歸入第2、3、4象限。
卡瓦薩奇的這個識別座標對於我們判斷一項設想中的生意是否有價值很有用處。不過，這個座標缺失一個維度，而且這種缺失是一個致命的缺失，這就是盈利維度。一個企業能為客戶創造獨**值，但如果沒有良好的成本結構和盈利模式，最終也只能因為持續虧損而難以為繼。
任何一個商業模式都是一個由客戶價值、企業資源和能力、盈利方式構成的三維立體模式。由哈佛大學教授約翰遜(mark johnson)，克里斯坦森(clayton christensen)和sap公司的ceo孔翰寧(henning kagermann)共同撰寫的《商業模式創新***》把這三個要素概括為：
「客戶價值主張」，指在一個既定**上企業向其客戶或消費者提供服務或產品時所需要完成的任務。
「資源和生產過程」，即支援客戶價值主張和盈利模式的具體經營模式。
「盈利公式」，即企業用以為股東實現經濟價值的過程。
長期從事商業模式研究和諮詢的埃森哲公司認為，成功的商業模式具有三個特徵：
第一，成功的商業模式要能提供獨**值。有時候這個獨特的價值可能是新的思想；而更多的時候，它往往是產品和服務獨特性的組合。這種組合要麼可以向客戶提供額外的價值；要麼使得客戶能用更低的**獲得同樣的利益，或者用同樣的**獲得更多的利益。
第二，商業模式是難以模仿的。企業通過確立自己的與眾不同，如對客戶的悉心照顧、無與倫比的實施能力等，來提高行業的進入門檻，從而保證利潤**不受侵犯。比如，直銷模式(僅憑「直銷」一點，還不能稱其為一個商業模式)，人人都知道其如何運作，也都知道戴爾公司是直銷的標杆，但很難複製戴爾的模式，原因在於「直銷」的背後，是一整套完整的、極難複製的資源和生產流程。
第三，成功的商業模式是腳踏實地的。企業要做到量入為出、收支平衡。這個看似不言而喻的道理，要想年復一年、日復一日地做到，卻並不容易。
現實當中的很多企業，不管是傳統企業還是新型企業，對於自己的錢從何處賺來，為什麼客戶看中自己企業的產品和服務，乃至有多少客戶實際上不能為企業帶來利潤、反而在侵蝕企業的收入等關鍵問題，都不甚瞭解。
看得出來，埃森哲提出的三個特徵與sap提出的三個要素是相互印證的。下面，我們逐一解析一下商業模式的這三個維度。
「提供與眾不同的產品或服務」當然是一種答案，但這個答案常常不那麼管用，因為在技術更新呈加速度發展的時候，產品和服務貨品化和同質化的速度越來越快。以產品袖珍化為核心能力的索尼生產出了隨身聽，但在***技術出現之後，蘋果公司生產的ipod讓索尼的隨身聽相形見絀。
OMO商業模式是什麼，什麼是商業模式
洞天藏俏 一個公司成立不到一個月生意虧本狀態下居然獲得千萬級別的投資 一個很不起眼的專案居然能搶佔75億美元的市場而獲得1個億的融資 那麼到底是什麼樣的商業模式把公司做到虧本了還有投資人願意給錢呢 又是什麼樣的頂尖商業模式如此顛覆行業獲得1億的融資呢 商業模式設計最重要的一個環節就是贏利模式的設計。...
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傳統的商業模式是廠家 商 零售商 客戶。特徵是各級從上級進貨，買斷上級的商品所有權，賺取差價，銷售的品牌數量有限，供貨渠道較穩定。傳統的商業銷售模式重渠道建設，人員 商品展示。利用廣告營銷活動擴大品牌及商家知名度 重權威機構對產品的認證，對產品在實際消費中質量及廠家 商家的售前 售中 售後服務水平重...
什麼是服裝商業模式？什麼是商業模式
產品質量過關，服務質量過關。什麼是商業模式 商業模式，描述與規範了一個企業創造價值 傳遞價值以及獲取價值的核心邏輯和執行機制。商業模式是指為實現各方價值最大化，把能使企業執行的內外各要素整合起來，形成一個完整的 高效率的 具有獨特核心競爭力的執行系統，並通過最好的實現形式來滿足客戶需求 實現各方價值...