1樓：奧特曼知識小店
主要參考企業規模是實施的難易度。
通常諮詢過程在1-2個月，有的甚至更長，目的就是為了獲取準確的標準。
系統採購和部署也需要1-2個月，部分可以和諮詢同步進行。
通常在實施開始就會對企業的戰略推進有較大的改觀。畢竟每個關鍵節點都有自己的關鍵成果及目標，並且對於進度一目瞭然，勢必會讓各部門員工的行動一致度大大提高。
我們從事過很多上市企業的績效管理方案包含系統部分，整體費用的話在十幾萬到幾十萬不等。
因為你提供的資訊太少無法詳細告知。
2樓：牆裡與牆外
具體問題具體分析。做任何的績效管理還是質量管理，最好還是結合企業運營管理和發展的主要問題，更有針對性。
首選應該對企業進行必要的診斷，梳理出主要的問題，再結合存在的主要問題，在企業推進必要的改進方案，包括建立必要的績效，質量或者目標等方面的制度。
我在外資企業工作多年，也會國有以及民營企業打交道，深知，有兩個比較極端的現象：一是沒什麼管理，老闆說了算。出了問題，就是補缺補漏，企業運營管理十分被動。
再就是搞形式化，什麼iso，什麼kpi, 什麼精益，都想搞，但是，大多有名無實，華而不實。因此，腳踏實地，有針對解決問題，是最好的，也是最經濟的。
3樓：亮哥聊動物
okr（objectives&key results）工作法，即是用okr進行工作目標與績效的管理。o（objective）：目標。
在工作當中你想要做什麼？kr（key results）：關鍵結果。
你打算怎麼做？從上往下，層層分解。從時間維度上，首先我們要根據公司的使命和願景，制定年度戰略目標，並用okr作為其落地的工具。
年度戰略裡的o和kr，往下拆分成季度和月度的okr，再用任務計劃支撐okr。從組織架構上，可以從集團到分公司，從分公司到部門，從部門到員工，如此拆分我們的目標。okr或kpi都不是對所有的崗位適合對更注重持續收入的崗位，需要硬性的kpi來保證，kpi會比okr更適合。
okr更適合專案化的公司。有時甚至可以將兩者結合使用。okr最初由英特爾首創，google在成立不到一年時了投資者約翰•多爾（john doerr）的建議、引入了這一制度，並且沿用至今。
制定okr的基本方法是：首先，要設定乙個「目標」（objective），這個目標務必是確切的、可衡量的，例如不能說籠統地說「我想讓我的**更好」，而是要提出諸如「讓**速度加快30%」或者「融入度提公升15%」之類的具體目標；然後，設定若干可以量化的「關鍵結果」（key results），用來幫助自己實現目標。
4樓：網友
在這裡毛遂自薦一下。
我是tita的員工，目前很多公司都在做okr，很多公司也都想和績效繫結在一起，這樣更適合國內的發展，那麼可以試試tita的績效寶。
用 okr 進行企業管理的客戶有上千家，那麼 okr 的工作就完全不需要考核了嗎？在國內企業的實踐中我們發現，即使大家比較認同 okr 所倡導的挑戰與激發，但是作為企業還是希望看到成果的產出質量和效果、因此，在部分的企業的考核中，考核的工作有一部分就是 績效考核中，okr 考核管理的時候，能便捷支援企業將週期性的 okr 納入到考核中。當管理員發起考核的時候，員工在自己的考核就能直接看到本週期的 okr，方便快捷進行自我評估。
tita 的客戶中，「少年得到」作為 tita okr 的重要使用者，他們已經通過 tita 績效寶高效完成了 2020 的第四季度考核。就如同他們的 hr 在反饋中提到的，「okr 直接就能同步真是太便捷了，省了好多工作。」 不僅僅是對員工來說，對於主管評價，能在考核的過程中，通過 okr 檢視到過程的進展資訊，評價也變得更加全面客觀，不再為究竟應該如何打分頭痛。
2）tita 績效寶內建近六百套考核模板，教你怎麼做考核。
在 tita 所調查的企業中，我們發現 500人下的中小企業，往往原來很多時候並沒有做過考核，同時對於每個崗位究竟應該如何做考核是有疑問的。那麼，怎麼幫助這型別企業解決他們的問題呢？tita 尋找了各行各業的專家，收集彙總了近 600 套考核模板，涉及到各個行業和各個崗位。
通過成功企業的實踐案例，可以幫助到那些剛剛成長上來的中小企業們。
tita 績效寶中的考核模板，不僅僅作為展示，還能支援大家一鍵套用到自己的考核模板中。如果這就是你想要考核的崗位，可以一鍵套用，快速便捷完成企業自己考核模板的搭建。
okr績效考核方法是什麼？
5樓：汽車科技小達人
okr（objectivesandkeyresults）即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的績效管理工具和方法。okr的主要目標是明確公司和團隊的「目標」以及明確每個目標達成的可衡量的「關鍵結果」。
一本關於okr的書將okr定義為「乙個重要的思考框架與不斷發展的學科，旨在確保員工共同工作，並集中精力做出可衡量的貢獻。」okr可以在整個組織中共享，這樣團隊就可以在整個組織中明確目標，幫助協調和集中精力。
6樓：企易立
首先糾正一點，okr不是績效考核方法，它是一種目標管理方法，不與績效考核掛鉤。
o是objective（目標），你想要實現什麼。我們想要實現的目標很多，但是人的精力是有限的，所以需要聚焦目標，把精力放在重要的事情上。okr需要我們聚焦目標，乙個週期內的目標不能超過3個。
kr是key result（關鍵成果），你要如何實現目標。只有目標，沒有關鍵結果來衡量是不行的，所以我們的工作需要關鍵結果來支撐目標的實。kr最好不要超過5個。
7樓：源目標
一、如果公司的崗位所對應的考核指標可以被細化和衡量，比如生產、銷售等崗位，那麼在實施okr的同時，可以繼續結合kpi考核模式，即okr＋kpi。
第。二、如果公司的崗位所對應的考核指標不容易被細化和衡量，比如技術、設計崗位，那麼在實施okr的同時，可以結合360度價值環評，即okr＋360度價值環評。
本文分享了企業實施okr＋績效考核的兩種方法，言簡意賅，希望對題主有所幫助。
8樓：路飛飛飛
對於人力資源部門的領導和團隊經理來說，將員工的 okr 績效與年度評估和薪酬掛鉤似乎很直觀。雖然績效管理有其與目標和關鍵結果相關的地方，但重要的是要充分認識到，薪酬不應該與 okr 績效掛鉤，這樣做可能會阻礙員工的表現和成長。
9樓：閃閃吖
關於okr的績效考核方法，個人建議啊還是持續績效管理的考核，這個持續績效考核是我在接觸了tita的系統瞭解到的，當時我們領導想推行okr這裡又涉及瞭如何進行考核的問題，還是想跟考核關聯，但是okr又不能直接做考核。在這裡瞭解到了tita的持續績效管理系統幫我們解決了這個問題。
那麼具體什麼是持續績效考核。簡單直白理解為okr推進過程中會涉及到過程管理，那麼過程就是你在推進過程中所遇到的具體的事兒，tita做考核的時候。可以把目標下關鍵的任務和專案同步到考核做評分，這點非常棒。
我們需求也是這樣。不僅僅要了最後的結果，也可以針對過程打分不同緯度。
所以大家如果準備做okr推行和考核關聯，目前選型時只有tita一家，可以推薦大家瞭解！
10樓：
根據蓋洛普的說法，只有大約50%的員工知道工作中對他們的期望，溝通和協調變得更具挑戰性。通過制定有效的目標並經常討論，員工可以確保他們的工作流程與組織目標相關。
更重要的是，有具體的目標來討論在考核過程中灌輸公平與更客觀的績效考核。
那麼，最好的開始方式是什麼呢？
通過將okr整合到績效考核中，幫助您提高一致性、責任感和生產力。將 okr 納入績效考核有助於解決這兩個問題，當經理和直接報告人在考核週期中討論員工目標時：
他們可以確保 okr 對團隊、部門和公司都是相關的和有價值的。
經理們可以通過考核目標的進展來客觀地評估員工的表現。
tita 的 okr 目標管理工具中，就能與績效考核天然打通。在進行 okr 績效考核的時候，是乙個全方面能解決大家問題的工具。
okr和績效管理怎樣結合？
11樓：ehr研究社
okr推動戰略和執行，當okr一起使用時，持續的績效評估會擴大okr的有效性，並允許定期檢查、評估，並能幫助糾正方向，這兩種方法可以實現組織整體文化的轉變。
okr績效考核方法
12樓：sunny的職場秘籍
okr績效考核方法有：kpi＋okr績效考核法、okr＋kpi績效考核法、okr＋360°環評績效考核法。
1、kpi＋okr績效考核法
okr的理念，是聚焦企業的全部力量，為戰略做好支撐。同時，okr能充分發揮員工的創造力與積極性，用挑戰型的目標來完成、甚至超越企業的戰略目標。在這種自由地管理模式下，企業很難用量化的績效標準來考核員工。
2、okr＋kpi績效考核法
okr＋kpi」看上去和「kpi＋okr」沒有什麼區隱譁輪別，但本質蘆啟上來講，是將兩種管理方法協作的模式進行調整。此時，okr可以作為公司團隊去挑戰、創新的工具，kpi則用來「兜底」。
3、okr＋360°環評績效考核法。
okr＋360°環評的績效考核方法，需要在環評中（自評、互評、上級評價、指定人評價）加入okr本身的評分，從而獲得乙個綜合評分即是績效的總評分。
okr考核適用的企業
1、創業型公司
創業型公司的戰略目標並不清晰，需要不停地探索來確認，因此運用okr的管理模式可以幫助管理層不斷試錯灶信，並通過階段性的覆盤來修正。此外，創業型公司缺人、缺錢、缺知名度，okr的模式可以使得公司的有限資源更加聚焦。
2、創新驅動型公司
由於okr具有鼓勵創新的特點，所以非常適合網際網絡、高新技術等創新型公司。這些公司的員工大多是高素質知識型人才，自我價值驅動法能夠在員工中獲取較好的反饋，並且公司也具備這樣持續創新的企業文化。
3、轉型變革期的公司
公司處於轉型變革時更能從上到下對齊，從公司層面出發，消除成長的制約，發掘新的增長機會。
okr績效考核方法是什麼？
13樓：暴走愛教育
okr不是績效考核，而是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的績效管理工具和方法。okr目標是設定乙個定性的時間內目標（通常是乙個季度）。關鍵的結果是由量化指標形式呈現的，用來衡量在這段時間結束時是否達到了目標。
在全面工作時，okr就存在於公司（頂級願景）、團隊（被繼承並由團隊生成，而不僅僅是個人目標的一部分）和個人層面（個人發展和個人貢獻）上了。
okr的三種型別
1、kpi型的okr。目標1的兩個kr都是統計型的量化單位，並且都是與上一期的基準起始值進行環比設定的。
2、任務型okr。目標3的4個kr 全部都是任務，而且任務內容的邊界、完成標準都很含糊，是乙個不太到位的任務型okr。
3. 「任務+kpi」混合型okr。目標2的kr「每月釋出一期月刊，一季度釋出三次「，這是典型的任務kr；月刊點選率不低於3%，則是典型的kpi型別的kr，但是沒有進行環比/同比設定；目標4的」漏斗內的預期銷售額以及預期銷售額/目標業績的值「都是kpi型kr，產品演示次數達到7次以上則是任務型kr。
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