什麼是延遲策略？實施延遲策略的方法有哪些

1樓：柳蜈

“延遲”概念最初是由alderson（1950）在《營銷效率和延遲原理》一文中引入的，他將延遲定義為一種營銷戰略，即將形式和特徵的變化儘可能向後推遲。這一概念在實踐中被廣泛運用於物流和配遲業務。消費品行業也在運用這一理念對顧客定單實施快速響應。

實施延遲策略的方法

（1）工藝重構（或重新排序）。即對產品的生產工藝或步驟進行修改和調整，使成為具體產品的差異化生產工序儘可能往後延遲。

（2）通用化。是指採用通用零部件或工藝以減少產品和工藝的複雜性，提高在製品庫存的柔性。

（3）模組化。是指將一個完整的產品分解為一些便於組裝在一起的模組，而在設計階段，將各種功能放進各個模組。

（4）標準化。即用標準產品替代一個產品系列，實現標準化的方法之一是建立特定顧客可能需要的幾個備選方案。

什麼是延遲策略？實施延遲策略的方法有哪些？

什麼是延遲策略？它所解決問題的具體案例有哪些？

**鏈中，什麼是延遲策略，有什麼特點，對庫存控制有什麼意義

2樓：匿名使用者

所謂**鏈管理的延遲策略是指儘量延遲產品的生產和最終產品的組裝時間，就是儘量延長產品的一般性，推遲其個性實現的時間。大致有製造延遲、物流延遲和流通加工中的延遲，這幾種。延遲策略還能將**鏈上的產品生產過程分為“不變”與“變”兩個階段，將不變的通用化生產過程最大化，生產具有通用性的標準部件，當接到客戶訂單時，企業便能以最快的速度完成產品的差異化過程與交付過程，以不變應萬變，從而縮短產品的交貨提前期，並降低**鏈運作的不確定性，可謂競爭優勢明顯，是對**鏈業務流程的一種創新。

但並非所有的產品生產過程都可以採用延遲策略，即延遲策略的實施必須具備以下幾個條件：產品可模組化生產。產品在設計時，可分解為幾個較大的模組，這幾個模組經過組合或加工便能形成多樣化的最終產品，這是延遲策略實施的重要前提;零部件可標準化、通用化。

產品可模組化只是一個先決條件，更重要的是零部件具有標準化與通用化的特性，這樣才能徹底從時間上與空間上將產品的生產過程分解為通用化階段和差異化階段，並保證最終產品的完整;經濟上具有可行性。實施延遲策略一般會增加產品的製造成本，除非它的收益大於成本，否則延遲策略沒有必要執行。如果最終產品的製造在重量、體積和品種上的變化很大，推遲最終的產品加工成型工作，能節省大量的運輸成本和減少庫存產品的成本，並簡化管理工作，那麼延期策略的實施便會帶來巨大的經濟利益。

適當的交貨提前期。通常來說，過短的提前期不利於延遲策略的實施，因為它要求給最終的生產與加工過程留有一定的時間餘地，過長的提前期則無需延遲策略。安全庫存(又稱保險庫存)是指為了防止由於不確定因素(如突發性大安全庫存量訂貨或**商延期交貨)影響訂貨需求而準備的緩衝庫存，安全庫存用於滿足提前期需求。

零庫存生產，是每個企業追求的目標。但是，零庫存生產需要較高的管理水平，一般企業很難做到這一點。因為每日需求量、交貨時間、**商的配合程度，存在較多的不確定因素，這些因素控制不好的話，企業很容易因為斷貨，而影響生產，進而影響企業的交貨，給企業造成損失。

所有的業務都面臨著不確定性，這種不確定性**各異。從需求或消費者一方來說，不確定性涉及到消費者購買多少和什麼時候進行購買。處理不確定性的一個習慣做法是**需求，但從來都不能準確地**出需求的大小。

從**來說，不確定性是獲取零售商或廠商的需要，以及完成訂單所要的時間。就交付的可靠性來說，不確定性可能**與運輸，還有其他原因也能產生不確定性。不確定性帶來的結果通常是一樣的，企業要備有安全存貨來進行緩衝處理。

在給定安全庫存的條件下，平均存貨可用訂貨批量的一半和安全庫存來描述。安全庫存在正常情況下不動用，只有在庫存量過量使用或者送貨延遲時，才能使用。延遲策略能將**鏈上的產品生產過程分為“不變”與“變”兩個階段，將不變的通用化生產過程最大化，生產具有通用性的標準部件，當接到客戶訂單時，企業便能以最快的速度完成產品的差異化過程與交付過程，以不變應萬變，從而縮短產品的交貨提前期，並降低**鏈運作的不確定性，可謂競爭優勢明顯，是對**鏈業務流程的一種創新。

在給定安全庫存的條件下，平均存貨可用訂貨批量的一半和安全庫存來描述。安全庫存在正常情況下不動用，只有在庫存量過量使用或者送貨延遲時，才能使用。

延遲策略的介紹

3樓：du知道君

所謂**鏈管理的延遲策略是指儘量延遲產品的生產和最終產品的組裝時

間，就是儘量延專長產品的一般性，屬推遲其個性實現的時間。大致有製造延遲、物流延遲和流通加工中的延遲，這幾種。企業如果想更好的利用**鏈管理延遲策略。

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延遲策略的重要機遇

4樓：百度使用者

經驗告訴我們，在實施時

間延遲中，存在一個重要的機遇，這一機遇是和實施差異化任務的地理位置相關的。一般而言，差異化任務可在製造廠、地區配送中心、經銷渠道，甚至於客戶處實施。極早延遲是指所有差異化任務都在工廠實施，而極晚延遲是指所有差異化任務都在顧客處實施。

在全球市場中，對於多數傳統上在工廠製造和裝配的高技術和複雜化產品，第一種延遲（即在製造廠完成差異化任務）的機遇是把某些差異化任務轉移到地區配送中心。由於從工廠到配送中心海運時間需要數週，從而使產品發生差異的時間延遲了數週，最終大量節約了由於**錯誤造成的庫存積壓和缺貨成本。李豪、 billington和carter（1992）報道了一例惠普臺式印表機的案例，在此案例中，本地化階段由工廠延遲到配送中心。

這樣一種“為本地化而設計”的策略已成為惠普該分部的行動準則。

延遲的另一型別，即為形式延遲，其目的在於儘可能在上游階段實施標準化。這一過程同時伴有零部件的標準化。在形式延遲中，既可能是產品形式延遲也可能是工藝形式延遲。

同時，兩種形式延遲還可能同時存在，形成不同的組合。這樣，產品的差異點就會被有效地延遲。目前，模組化和部件標準化程度的不斷提高，使得作出延遲差異的設計更為可行。

例如，在惠普印表機一例中，兩個在整合階段使用的關鍵部件使產品區分為黑白和彩色印表機。如果對某些關鍵部件實行標準化，兩種印表機將不會在整合階段產生差異，因而促成延遲。簡言之，形式延遲可被看作是打破原有產品種類樹的分支，使其分支較少的過程。

此過程如圖2所示。

“為延遲而設計”即為這樣一種理念，它要求重新設計產品和工藝以使時間延遲或形式延遲可通過一種低成本、高效益的方式達到。

延遲策略的**鏈環境下采用的延遲模式

5樓：東城大爺

拉動式延遲

現代生產存在兩個極端，一個是在建立庫存的環境下把產品儲存起來賣給消費者。由於生產是在顧客發出訂單之前就已經發生了，這種建立存貨的計劃完全是建立在**基礎上的。另一個極端是，企業等顧客下訂單，然後運用訂單的完全特定的資訊，啟動整個**鏈流程來生產和配送產品。

這樣就不可能生產出不恰當的產品，但是這是以顧客長時間的等待為代價的。大多數企業是在建立存貨的生產和按訂單生產之間的某一個點上進行運作的。一些**鏈中，早期的步驟是在**的基礎上進行的，然後生產出的中間產品被儲存起來。

剩下的定製化步驟僅僅是在收到客戶訂單後才進行。根據**生產的模式（推的模式）向根據訂單生產的模式（拉的模式）轉換的鄰接點常常被稱為是推拉邊界，或者說是去耦點。拉動式延遲就是要使去耦點儘早地在流程**現。

根據**生產的步驟越少，則半成品的存貨量就越少，按照顧客訂單的確切要求而實施的步驟就會越多。通過這種方式，更多的流程步驟被延遲到了下了訂單之後。

成功地實施拉動式延遲策略，需要具備以下幾個基本因素：

●流程步驟必須是有次序的，這樣可以使較少的有差別的步驟（就是在產品結構中產生較少輸出端的步驟）出現在去耦點之前。較少的輸出埠使得**更加容易、更加準確。為了使根據**生產的流程有效地實施，準確的**是關鍵性的因素。

●去耦點後的流程步驟要能夠靈活而快速地實施。有效、快速的客戶反應是很重要的。在節省時間的壓力下，這些步驟能夠被精確地、符合質量標準地操作也是非常重要的。

●精確地獲得訂單是根據訂單生產策略成功的關鍵因素。系統必須能夠記錄顧客的確切訂單（配置和規格）並且進行資訊傳遞，從而開始進行這些流程生產。例如，作為一個主要的服裝製造商，過去benetton在生產其產品的時候，往往先把紗線染成各種各樣的顏色，然後把這些染好顏色的紗線編織成最終產品。

顏色各異的服裝存貨的估計失誤導致代價昂貴的季末大減價。公司主席創造性地通過調換染色和編織這兩個過程來改變了**鏈。現在，漂白的紗線先編織成各式各樣和型號，然後在季節流行顏色更加清楚的時候再將這些最終產品染色。

benetton 的例子說明了拉動式延遲是怎樣起作用的。染色和編織的互換不是將去耦點放在成行的毛線衫這一水平上，而是將去耦點移到了編織之後、染色之前。這種情況下，染色這一程式就是定製化，是按照根據訂單生產的模式進行的。

物流式延遲

第二個延遲戰略之所以稱之為物流式延遲策略，是因為這種延遲是建立在改變定製化步驟發生地點基礎上的，要求重新設計**鏈流程所包含的任務和模組，以便於定製化步驟可以在靠近顧客的下游進行。比如說，傳統的方法是所有的步驟都是在遠離消費者的工廠進行，而運用設計改變的方法可以使得那些下游的步驟在配送中心完成，通常用在地理位置上比較靠近主要的消費市場。事實上，有一些步驟是在零售和分銷渠道這些更加靠近消費者的地方進行的。

最後，產品設計改變還能使得產品最終由消費者自己組裝成形成為可能。

為了確保物流式延遲戰略的成功實施，企業必須採取有效措施來保證下游實施的定製化不會導致質量降低，並且保證下游位置有能力完成這些任務而不帶來成本和時間的額外增加，同時還要有獲得定製化所必須的零部件和模組的能力。另外，企業還要確保工程團隊能夠並且願意設計出產品和流程，來使得定製化步驟能被有效地推遲到下游位置。

結構式延遲

第三個延遲策略要求徹底改變產品結構，使用那些能夠使一些零部件和流程步驟標準化的設計。如果早期的步驟能夠標準化，使這些步驟產生的結果無差別，那麼產生產品差異的點就會有效地得以推遲。我們稱之為結構式延遲，是因為延遲是通過產品結構形式的改變而得以實現的。

過去，在日本生產組裝的主機有兩種電源和保險絲裝置，一種是面向北美市場的110伏電壓的;另一種是面向歐洲市場的220伏電壓的。當時訂貨至交貨的時間很長，並且很難**在北美和歐洲的需求量，這就可能導致一個洲的產品大量積壓，而另一個洲的產品又供貨不足出現脫銷。但是，如果重新設計一下主機，使之具有通用的電源和保險絲裝置，那麼產品在送達最終客戶之前就不需要進行差異化設計。

採用通用的電源裝置還有一個附加的好處，就是無論什麼時候，只要產品的供求不平衡，產品就可以順暢地由一個洲運往另一個洲。這樣，在日本的主機產量就是全球所需印表機數量的總和，而不用再像以前使用有差異的電源時那樣，需要** 110伏和220伏的裸機應該各自生產多少。這就是一個典型的結構式延遲的例子，電源和保險絲裝置被標準化了，從而改變了產品的結構。

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