1樓：
一、速度快不得
投資創業要按程式辦，這是不能違背的規律
從我自身的創業經歷中得出的經驗就是：投資創業，產品製造，市場營銷萬萬快不得。
1.快，斷裂發展過程。
"治大邦若烹小鮮"。同樣的道理：企業的成長同人一樣，任何過程的跳躍與階段的短缺都會導致脆弱生命的夭折，至少是埋下隱患。
我們只能是朝著目標努力地、積極地、抓緊地、一件一件地去做。任何焦躁都於事無補。
2.快，打亂系統平衡。
企業全部活動的結果是銷售收入。這個結果由若干個單元，在系統的平衡運動中產生。比如管理制度是駕馭其他單元的操作軟體。
一套合理實用的管理制度決不是一朝一夕能夠產生的。王永慶有名言，叫"點點滴滴"，在管理上，要點點滴滴追求合理化。如果你套用一套制度，或組織個班子花幾天搞出一套制度，而不是從你企業的實際出發慢慢形成，那麼，系統的混亂比你想象得還要快。
3.快，破壞生存基礎。
成功創業的願望一旦遇到誘人的專案就會燃燒起來。願望毋庸置疑，問題是，任何新的專案和新的領域都會有風險。風險通常來自兩個方面，市場的不確定性和所必須的能力。
前者會在前進中逐漸變得清晰，後者也會在摸索中逐漸獲得。只有當冰山浮出水面，又有了可以把握的底數，方可最後下決心。
4.快，失去掌控主動權。
以營銷計劃為例。一個有規模的市場營銷計劃，在實施中會碰到許多不曾預料的事，甚至全盤推翻原來的計劃。如果在執行中走得過快，就會與系統不能協調，直接碰撞的是：
財務預算和現金流量；生產系統對新市場特點的適應；現有工藝技術對市場細分的要求等等。這些都會直接動搖系統的平衡和穩定。
二、起點高不得
在投資中一開始就追求高起點的，能夠運轉起來，生存下去的很少。
創業是一個事情的初始，初始的東西總是小的。
在經濟生活的現實中，你會發現，企業的強不強與大小無關。小的未必弱，大的也未必強。日本的500多萬家企業中，中小企業佔99%，和中國的情況差不多，而它們提供的就業人數則佔企業從業人數的75%左右。
它們在激烈的市場競爭中有著旺盛的活力，正由於是小企業往往把產品做得很專業、很精密、很細緻、很特色、很有深度。小是美，小是強，投資從小開始是正路。
三、規模大不得
規模失當導致投資失敗通常不易被人察覺，但它卻是一個巨大的隱性因素。
不適當地擴大規模，其顛覆作用發生在三個致命處：一是把投資者本應該在實踐中逐漸增長的能力，過早地推到了極限，由此發生混亂與失控；二是對投資物件的內涵，本應該在成長過程中不斷地加深認識和理解，卻在一步邁大的過程中省略了。三是繃緊了資金的鏈條，應該是寬鬆有餘地的資金鍊條，被拉緊再拉緊，以至於完全沒有鬆動的餘地，一旦繃斷則運轉就中斷了。
對於規模，不是說小就是好，而是要適當。什麼叫適當？規模的適當相對於：
1.行業種類。比如鮮花店、網咖、美容院、食雜店等，它由周邊輻射的居民數量決定，怎麼可能做大呢？連鎖則另當別論。相反，搞農業種植養殖，小商品批發，沒有一定的規模就很難盈利。
2.市場容量。企業規模要與市場需求量相適應。
有的產品價值小重量大，利潤會被運費吃掉。也有的產品受保質時間限制，不宜開拓遠方市場。這兩類產品受產地市場的容量限制，進而就決定了企業的規模。
3.開拓能力。新的產品與開拓市場的能力有直接關係。
你是否擁有這種能力，同樣決定產品的數量進而決定企業的規模。鑑於產品製造容易，而銷售相對困難。規模設定就一定要與你在一定時期比如一年可能具備的市場開拓能力相適應。
4.流動資金。流動資金的供給必須持續到良性迴圈的那個時點：
銷售收入開始進賬的那一天。這時，企業運轉的耗費才開始得以補償。在這一天到來之前，資金是不斷地投入且不能中斷。
如果資金的準備不能維持到這一天，投資的專案就會夭折。
5.管理能力。管理能力的形成，建立在企業發展的過程之中。
比如管理費用，哪些絕對不可以發生，哪些要控制，控制到什麼程度，如何控制等等，都只能在實際操作中作出規定。既然能力的產生是實踐的過程，投資規模就要與管理能力相適應，否則便將敗於管理。
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