1樓：網友
因為能力強的人，很多機會對於他們來說太容易完成了，成功率太高，容易使得能力差的人產生自卑的心理，導致團隊的整體士氣不夠高昂，水桶效應一樣，從而團隊實力就會受到影響；而對於能力差的人，是很缺乏鍛鍊能力的機會，能力不經常鍛鍊，水平就會越來越差，最後就會拖後腿，使得團隊實力承受很大的削弱，多給能力差的人機會，就是在無形中增強他們的能力，畢竟有的能力不培養是不行的，很難一蹴而就，所以就得多給機會。同樣，給能力強的人太多的機會，成功率高了，容易產生自我滿足感，缺乏繼續努力的動力，反而起到反作用了，對於領導來說，萬一功高震主了，那麼就更不好駕馭良才了，所以，拿捏好機會的給於也是作為領導必備的能力。加油！
多問為什麼的人，收穫的東西是比別人多的，祝願你收穫越來越多，早日成為領導！
2樓：慢慢傾聽我
這種領導一般來說，自己能力也不是很強，因為怕下能幹的下屬超過他，所以就把機會給能力差的人。
另外一種可能是因為這個能力差的人會拍馬屁，讓他覺得是自己人，所以說他就不會在乎他能力真正有多少。
3樓：仙昂然
因為領導想要你個人都變優秀，所以會把機會讓給能力差的人，讓他們多歷練。
4樓：紫海花
任何人都有優缺點，你看到的是他能力較差，而領導卻發現了他的閃光點，機會給他是考證，考量，也許是出於團隊精神而不拉下任何人，
5樓：痴狂
這叫妒賢嫉能，怕能者超越了自己。如果遇上這樣的領導，單位工作只能是一團糟。想要有所作為，才能不被埋沒，還是遠離這樣的領導為好。
6樓：網友
領導，把機會給能力差的人，這也是一種激將法，想要把能力差的人，把他們的潛力逼出來。
7樓：網友
領導如果把機會給獎勵好的人，那麼這個人就有可能超過領導，隨時可以把領導炒魷魚，如果領導把機會讓給能力差的人，那麼領導就可以把控住，這個人這個人永遠超越不了領導。
8樓：戀空
可能這個人能力差一點，但資歷最高，領導綜合考慮後，覺得應該給他乙個機會鍛鍊下。
9樓：廉文星
覺得這個領導肯定是怕有能力的人把他取而代之，所以他寧願用那些能力差的人。
10樓：匿名使用者
鋤強扶弱，互相制衡。
11樓：帳號已登出
一、膽大心粗的同事，喜歡將複雜工作簡單化。
身邊那些膽大心粗的同事，在做一件事情時，往往能夠把這件事情給簡單化，這種同事很多時候能做出驚人的業績；有不少人在工作中常常謹慎行事，把一些原本非常簡單的工作，想的特別複雜麻煩，即便是做好這件事情，也是搞得自己非常累；因此，我們要學習這些同事的優點，學會把複雜難做的事情給簡單化，才能讓自己的工作更加通暢。
有些同事與大家一起工作時，總是敢於爭搶一些機會；即使你的工作能力再強，面對同樣的好機會，誰先下手一般就是誰的，這樣與你的工作能力就沒有關係了；因此，我們要改變自己的工作態度，對一些出現的機會，一定要學會敢於爭取的精神。
三、學會厚臉皮，主動爭取機會。
很多時候，在工作中厚臉皮也是至關重要的，相信大家都遇到這種同事的存在，在沒有好的機會或者條件，或者與你的關係不是很好時，對方也能厚著臉皮硬拉著你一起做事，這些人由於臉皮很厚，在工作中遇阻的事情就會少；因此，領導喜歡重用這樣的下屬也是有道理的，你也會厚臉皮做事嗎？
四、專注倔強的同事，能堅持到領導服軟。
在職場中也有一些非常倔強專注的人員，很多時候乙個觀點，能夠堅持到讓領導服軟，這種人員大部分都是技術人員；這些人的倔強特點，在遇到符合的條件時，都會主動向領導申請晉公升的機會；領導若是不提拔這些人員，他們就會利用自己的倔強和領導據理力爭，對事情的專注就是他們的優點，領導不得不服軟；這些人員的最大優點就是做事專注，很快就能實現把工作做到位，所以這種同事也容易被領導提拔。
領導為什麼要用能力強的人？
12樓：希兒
領導用人不僅僅應該重視能力，還應該重視人品。雖然能力是完成工作所必需的，但是人品同樣也是重要的。乙個人的人品包括道做返慧德品質、情商、責任心等方面，這些品質對於員工的職業發展和企業的長期發展非常重要。
能力可以通過培訓和教育獲得，而人品是難以改變的。如果乙個人的人品不好，他們可能會在工作中犯錯誤，甚至會做出有損公司利益的行為。
優秀的員工不僅僅具備專業技能和工作能力，還應該具備良好的品德和道德素質。這些品質可以幫助員工更好地與同事、領導合作，並且在工作中表現出更高的責任感和忠誠度。
在一些技術崗位上，能力的要求非常高，人的能力往往成為評估的關鍵指標。但是在其他崗位上，如世返管理、銷售等，人品同樣也很重要。優秀的員工不僅僅具備專業技能和工作能力，還應該具備良好的人品和道德素質，以保證工作的順利進行和企業的長期發展。
領導在用人時，應該全面考慮員工的能力、人品和道德素質。只有綜合考慮這些因素，才能選出最適合企業發展的優秀員工。
總之，領導用人應該綜合考慮能力和人品兩個方面，不僅僅看重能力，而且要注重員工的品德和道德素質。只有這樣，才能選出最適合企業發展的優秀員工，並純答且推動企業的長期發展。
職場中為什麼有的人能力強，但是做不了領導？
13樓：薇薇講體壇
職場中為什麼有的人能力強，但是做不了領導？
1.業務能力強的人大多侷限於自己的知識領域，視野和興趣相對有限，因為在自己的領域取得了很大的成就而出不去或者不想出。單位離不開業務能力強的人，他們負責業務發展。
所以很少提拔業務骨幹當領導。業務能力強的人缺乏領導常識。如果商業專家只懂書本知識，缺乏社會工作經驗，很容易成為書呆子。
很多業務骨幹掌握了大量的書本知識，但由於缺乏實踐知識和常識，在與他人交流時存在障礙。領導者應該領導多個團隊來管理公司的員工，激勵員工，調整團隊的士氣。
2.領導者必須對公司的發展、公司的組織、員工和客戶負責。如果他們想成為大領導，他們應該知道如何關注整體，關注長遠。
領導的選拔往往不是看他的專業能力強，而是看他的大局。職場上，有一些自以為是、高學歷、自以為優秀的人，被領導重用是理所當然的。但正是這種自尊導致他們對自己盲目自信，看不到自己的缺點，認為自己優秀，甚至完全不能接受別人的建議和批評。
3.在工作中，這種人並不討喜甚至無趣，因為沒有辦法清楚地認識自己。領導在工作中經常和他們接觸，也經常更瞭解他們。
他們可能對領導有好感，但領導對他們的評價會更客觀。除了工作能力，他們還會參考自己的性格和為人處事。他們自覺的個性往往會受到很大的影響。
他們雖然能力強，但是盲目自信，領導也不會給他們很多表現的機會，所以很難晉公升為領導。但是，專業能力最強的人往往自高自大，無法著眼於公司的大局，對公司的整體規劃和發展不太瞭解，這些都限制了他們綜合能力的發展。所以，能力最強的人往往成不了大領導。
14樓：酷少香
因為能力強並不意味著適合做領導，有的人工作能力很強，但也只是某乙個方面很厲害，但想做好乙個領導，需要的是乙個人的綜合能力。
15樓：路邊的風兒
這是因為一些人雖然能力比較強，但是卻不具備良好的管理能力，沒有比較長遠的格局。所以做不了領導。
16樓：創作者
這是因為沒有辦法服眾，當乙個領導必須要有大局觀，可以讓手下的員工聽話，這樣才可以更好的發展。
領導不希望手下的人比他能力強 什麼效應
17樓：康康羊羊羊
1、帕金森效應：為什麼規模擴大但效率下降？ 成長型企業的帕金森定律。
機構臃腫是這樣形成的。
所謂帕金森定律，主要描述的是官僚主義帶來的機構膨脹和效率下滑，同時也闡述了機構人員膨脹的原因及後果。它由英國著名學者諾斯古德·帕金森提出。
在組織中，乙個不稱職**的可能出路有三條：第一是申請退職，把位子讓給能幹的人，但那樣會喪失許多權力；第二是讓一位能幹的人來協助自己工作，但那個能幹的人會成為自己的對手；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。看來只有第三條路最適宜。
於是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發號施令。兩個助手既然無能，也就上行下效，再為自己找兩個無能的助手。以此類推，就形成了乙個機構臃腫、人浮於事、相互扯皮、效率低下的領導體系，從而產生了所謂「帕金森效應」。
由此得出的結論是：在行政管理中，行政機構會像金字塔一樣不斷增多，行政人員會不斷膨脹，每個人都很忙，但組織效率越來越低下。
帕金森用英國海軍部人員的統計證明：1914年皇家海軍官兵萬人，而基地的行政**、辦事員3249人；到1928年，官兵降為10萬人，但基地的行政**、辦事員卻增加到4558人，增加了40％。
2、為什麼無能的人會當領導呢？根據彼得原理：在乙個等級制度的組織中，每個員工最終都會晉公升到他所不勝任的職位，「每個員工由於在原有職位上工作成績表現好（勝任），就將被提公升到更高一級職位。
工作能力很強，但卻一直沒有公升職的機會，這與和領導關係好壞有關係嗎？
18樓：傑佳說娛樂
當然有關係，而且是很大的關係。前幾年我們縣林業局有一位幹部，因為在鄉鎮駐村工作出色，鎮領導喜歡他，於是跟組織部提出，希望把他留在鄉鎮，後來當了鎮長助理（享受副科）。
當鎮長助理一年之後，因為年齡問題（當時37歲），那位幹部回到縣林業局，局長安排他當個享受副科級的股長。其實，那位鎮長跟林業局局長說過這麼一句話：在我們鎮，很多工作都是靠他（指助理）去完成的，很優秀。
林業局局長聽過就算了，也不理不顧的。
過了不久，縣林業局換了一位局長。新局長也很欣賞那位幹部的工作能力。於是，經常去跟縣委組織部長推薦，說他是個人才，又在鄉鎮當過鎮長助理，建議提拔他當副局長，有能力的人應該重用。
經過一年多的不斷推薦，最終那位幹部如願以償，在縣林業局當上了副局長。很多認識的人都說，包括他自己也承認，如果沒有這位局長的大力推薦，可能他一輩子就是個副科級的副主任科員了。也就是說，是他局長幫他圓了當副局長的夢。
辛酸職場想說的是：
1、在體制內，在乙個單位裡，如果是中層幹部，單位的領導，特別是主要領導，就能夠決定是誰晉公升的。那乙個能力強的幹部，能不能晉公升，就百分之百跟領導有關係了。
2、在體制內，在乙個單位裡，如果乙個幹部能力強，要晉公升到單位班子成員中，那單位的領導只有推薦權，沒有決定權。但是，跟領導也是有非常大的關係的。像我所說的，我們縣林業局的那位幹部，如果沒有領導，特別是局長的堅持推薦，他很難上到提拔到副局長的位置。
3、在體制內，當領導的，應該做乙個心胸寬廣的領導，做乙個惜才愛人用人才的領導。自己的下屬能力強，應該向組織推薦提拔和重用。這也有利於乙個地方人才的培養，也是乙個貢獻。
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