1樓：sunny回到未來
亨利·明茨伯格研究發現管理者扮演著十種角色，這十種角色可被歸入三大類：人際角色、資訊角色和決策角色。
1、人際角色：代表人角色、領導者角色和聯絡者角色。
2、資訊角色：監督者角色、傳播者角色、發言人角色。
3、決策角色：企業家角色、資源分配者角色、衝突管理者角色、談判者角色。
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管理者10類角色說明：
一、人際角色
人際角色直接產生自管理者的正式權力的基礎。管理者所扮演的三種人際角色是：
代表人角色：作為頭頭必須行使一些具有禮儀性質的角色。
領導者 角色：管理者和員工一起工作並通過員工的努力來確保組織目標的實現.
二、資訊角色
管理者負責確保和其一起工作的人具有足夠的資訊，從而能夠順利完成工作。整個組織的人依賴於管理結構和管理者以獲取或傳遞必要的資訊，以完成 工作：
監督者角色：持續關注內外環境的變化以獲取對組織有用的資訊，接觸下屬或從個人關係網獲取資訊，依據資訊識別工作小組和組織潛在的機會和威脅。
傳播者的角色：分配作為監督者獲取的資訊，保證員工具有必要的資訊，以便切實有效完成工作。
三、決策角色
處理資訊並得出結論。管理者以決策讓工作小組按照既定的路線行事，並分配資源以保證計劃的實施。
企業家角色：對作為監督者發現的機會進行投資 以利用這種機會。
干擾對付者角色：處理組織執行過程中遇到的衝突或問題。
資源分配者：決定組織資源（財力、裝置、時間、資訊等）用於哪些專案。
談判者角色：花費了大量時間，物件包括員工、**商、客戶和其它工作小組，進行必要的談判，以確保小組朝著組織目標邁進。
2樓：雨說情感
一、人際角色
明茨伯格所描述的第一類角色被稱為人際角色。這些角色的行為表現在與人的互動，換句話說，人際角色是指管理者為了實現組織目標而與員工互動的角色。人際角色中包含三種型別：
1、掛名首腦
2、領導者
3、溝通者
二、資訊角色
經理角色的第二類是資訊角色。資訊角色包含以下行為：創造和共享資訊，以成功實現組織目標。在資訊角色中有三類角色，包括
1、監視者
2、傳播者
3、發言人
三、決策角色
根據明茨伯格的理論，第三種管理角色被稱為決策者。決策角色包括：
1、企業家
2、衝突解決者
3、資源分配者
4、談判者等角色
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1、決策角色
決策角色與管理者進行戰略規劃及利用資源所使用的手段密切相關。在企業家（entrepreneur）角色中，資訊科技為管理者提供更多、更準確的資訊，幫助他們決定哪些專案或計劃，以及怎樣利用資源來提高組織績效。
在混亂應對者（disturbance handler）角色中，資訊科技為管理者提供實時的資訊，以處理威脅組織的突發事件或危機，迅速實施應對措施。
在資源分配者（resource allocator）角色中，公司的人力資源軟體系統（如peoplesoft和sap等）使管理者能夠很容易地獲得所需要的細節資訊，並據此決定如何最有效地利用人力和其他資源以提高組織績效。
在扮演這一角色的同時，管理者還必須做一個談判者（negotiator），與對資源有優先權的其他管理者或群體達成一致，與組織和組織外群體（如**商和顧客群）達成相關協議。
電子化市場以及把組織和成千上萬的**商聯絡起來的「企業對企業」（b2b）網路的出現，不過是資訊科技幫助管理者扮演談判角色的眾多方式中的一種。
2、資訊角色
由於與獲取和傳遞資訊的任務密切相關，資訊科技對資訊角色影響巨大。埃森公司的管理者使用資訊科技系統在全球內監控（monitor）顧問們的活動，並對其進行組織和控制，這一點我們在前面已經討論過了。
在扮演傳播者（disseminator）角色時，管理者使用資訊科技迅速有效地把資訊傳遞給員工，從而影響他們的工作態度和行為。
3、人際關係角色
管理者擔任人際關係角色的目的是為員工和作為整體的組織提供方向和監督。資訊科技使管理者對整個組織狀況一目瞭然。作為一個組織或部門象徵的掛名首腦（figurehead），一個執行長可以通過網際網路向員工和股東等其他相關群體傳達組織的使命和組織正在追求的目標。
通過電子郵件和網際網路，各個層次的管理者都可以扮演掛名首腦角色，併成為組織中樹立恰當行為方式的典範。
例如，只要自己認為有必要，微軟的每個員工都可以直接發電子郵件給ceo比爾·蓋茨。基於同樣的原因，資訊科技使管理者能夠更好地扮演領導者（leader）的角色，因為他們能夠獲得更多更有效的資訊為下屬培訓、建議和指導幫助他們充分發揮自己的潛力。
最後，在扮演聯絡人（liaison）角色時，資訊科技增強了管理者聯絡和協調組織內外各類人員和團體活動的能力。
3樓：遊樂裝置
管理者的角色可以從三個方面進行劃分：人際關係方面、資訊方面、決策方面。
1、人際關係方面：掛名首腦角色、領導者角色、聯絡者角色。 名茨伯格認為，人際角色直接產生自管理者的正式權力的基礎。
管理者需要扮演一些禮儀性質的角色，需要領導員工共同為企業目標而努力奮鬥，也要與組織內個人、小組一起工作、與外部利益相關者建立良好的關係。 值得注意的是，杜拉克也曾提出過「管理者的角色」。在杜拉克看來，管理是一種無形的力量，這種力量必須通過各級管理者體現出來，而管理者所扮演的角色大體上分為三類：
管理組織、管理管理者、管理工人和工作。由此，管理的核心就是處理好各種人際關係。這與名茨伯格的觀點大有「英雄所見略同」的意味。
2、資訊方面：接受者角色、傳播者的角色、發言人的角色。 名茨伯格重點研究了資訊對於管理者的重要性，他認為決策的關鍵是對資訊的把握，管理者負責確保和其一起工作的人具有足夠的資訊，從而能夠順利完成工作。
整個組織的人依賴管理結構和管理者以獲取或傳遞必要的資訊。從根本上來說，管理者必須為組織的資訊暢通負責。 美國管理學家巴納德在其著作《經理人員的職能》中提到過正式組織的三要素：
共同目標；貢獻的意願；資訊溝通。與此相對應，他強調了經理人員的三項職能：
（1）建立組織的共同目標；
（2）促使組織成員為實現組織目標而作出貢獻；
（3）建立和維持一個資訊溝通的系統。而聯絡前兩項職能的正是第三項的資訊溝通。可以說，資訊溝通是整個組織得以有效運轉的保障。這和名茨伯格亦有異曲同工之妙。
3、決策方面：企業家角色、資源分配者、故障排除者、談判者角色。 名茨伯格提到，管理者要處理資訊並得出結論，管理者要以決策讓工作小組按照既定的路線行事，並分配資源以保證計劃的實施。
管理者要做組織運轉故障的排除者，危機事件的處理者，還要作為談判者，與各種人和組織討價還價。
4樓：江北夢悠悠
代表人、領導者和聯絡者角色歸屬於人際關係角色；監督人、傳播者和發言人歸屬於資訊傳遞角色；企業家、資源分配者、衝突管理者和談判者歸屬於決策制定角色。
5樓：欣欣夢想曦
人際角色:代表人，領導者，聯絡者角色
資訊角色:監督人，傳播者，發言人
決策角色:企業家，衝突管理者，資源分配者，談判者
6樓：
明茨伯格提出了一個管理者在做什麼的分類框架。他認為，管理者實際上在扮演三大方面10種不同的但高度相關的角色。
人際關係角色包含了人與人（下級和組織外的人）以及其他具有禮節性和象徵性的職責，具體角色包括掛名首腦、領導者和聯絡者。資訊傳遞角色包括接受、收集和傳播資訊，具體角色包括監聽者、傳播者和發言人。決策制定角色是作出抉擇，包括企業家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者。
7樓：棟天賦
亨利·明茨伯格認為，管理者扮演的十大角色可以歸入三大類，即（人際角色、資訊角色、決策角色）。
為什麼說明茲伯格的角色理論和管理職能本質是一樣的 5
8樓：
管理者的角色可以從三個方面進行劃分：62616964757a686964616fe4b893e5b19e31333363363433
人際關係方面、資訊方面、決策方面。
1、人際關係方面：掛名首腦角色、領導者角色、聯絡者角色。 名茨伯格認為，人際角色直接產生自管理者的正式權力的基礎。
管理者需要扮演一些禮儀性質的角色，需要領導員工共同為企業目標而努力奮鬥，也要與組織內個人、小組一起工作、與外部利益相關者建立良好的關係。 值得注意的是，杜拉克也曾提出過「管理者的角色」。在杜拉克看來，管理是一種無形的力量，這種力量必須通過各級管理者體現出來，而管理者所扮演的角色大體上分為三類：
管理組織、管理管理者、管理工人和工作。由此，管理的核心就是處理好各種人際關係。這與名茨伯格的觀點大有「英雄所見略同」的意味。
2、資訊方面：接受者角色、傳播者的角色、發言人的角色。 名茨伯格重點研究了資訊對於管理者的重要性，他認為決策的關鍵是對資訊的把握，管理者負責確保和其一起工作的人具有足夠的資訊，從而能夠順利完成工作。
整個組織的人依賴管理結構和管理者以獲取或傳遞必要的資訊。從根本上來說，管理者必須為組織的資訊暢通負責。 美國管理學家巴納德在其著作《經理人員的職能》中提到過正式組織的三要素：
共同目標；貢獻的意願；資訊溝通。與此相對應，他強調了經理人員的三項職能：
（1）建立組織的共同目標；
（2）促使組織成員為實現組織目標而作出貢獻；
（3）建立和維持一個資訊溝通的系統。而聯絡前兩項職能的正是第三項的資訊溝通。可以說，資訊溝通是整個組織得以有效運轉的保障。這和名茨伯格亦有異曲同工之妙。
3、決策方面：企業家角色、資源分配者、故障排除者、談判者角色。 名茨伯格提到，管理者要處理資訊並得出結論，管理者要以決策讓工作小組按照既定的路線行事，並分配資源以保證計劃的實施。
管理者要做組織運轉故障的排除者，危機事件的處理者，還要作為談判者，與各種人和組織討價還價。
根據明茨伯格的研究，管理者扮演的角色是什麼
9樓：匿名使用者
在明茨伯格的管理者角色理論中，管理者主要扮演三個方面的角色：人際關係方面、資訊傳遞方面和決策制定方面。這三個方面的具體角色如下圖所示：
拓展：明茨伯格的《經理工作的性質》
經理角色學派的代表作，就是明茨伯格的《經理工作的性質》。管理者真正做了什麼？他們是怎麼做的？
為什麼要這樣做？對這些古老的問題早就有著許多現成的答案，但明茨伯格並不輕易相信這些現成答案，而是深入研究現實。還是博士生的時候，明茨伯格就帶著秒錶去記錄五位管理者真正在做什麼，而不是聽他們說自己做了什麼，或者是由學者去想象他們在做什麼。
他花了一週時間，對五位ceo的活動進行了觀察和研究。這五個人分別來自大型諮詢公司、教學醫院、學校、高科技公司和日用消費品製造商。
明茨伯格發現，在企業管理過程中，管理者很少花時間做長遠的考慮，他們總是被這樣或那樣的事務和人物牽引，而無暇顧及長遠的目標或計劃。一個顯而易見的事實是，他們用於考慮一個問題的平均時間僅僅九分鐘。管理者若想固定做一件事，那這樣的努力註定要失敗，因為他會不斷被其他人打斷，總會需要他去處理其他事務。
所以，明茨伯格認為，那種從管理職能出發，認為管理是計劃、組織、指揮、協調、控制的說法，未免太學究氣了。你隨便找一個經理，問他所做的工作中哪些是協調而哪些不是協調，協調能佔多大比例，恐怕誰也答不上來。所以，明茨伯格主張不應從管理的各種職能來分析管理，而應把管理者看成各種角色的結合體。
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