1樓：匿名使用者
薪酬調整有一個大原則：外部競爭力，內部公平性，個人激勵性。希望下面這篇文章可以給您做個參考。
如何提高寬頻薪酬設計的內部水平？
華恆智信案例中心整理
一、公司背景情況介紹
a公司成立於2023年，是國內目前最大的揚聲器、音響專業生產廠家之一，產品主要出口歐美地區，2023年公司的營業額超過3.7億元，淨利潤達到5000多萬元，多年在國內電聲行業保持出口額第一，公司還於2023年在深圳中小企業板上市。在組織架構上，公司有技術部、生產部、質管部、財務部等九大部門，員工數量接近2000人，其中部門人員大約400人，其餘的則為生產型員工。
在業務流程上，a公司積極推行專案管理制度，管理體制上一直強調管理扁平化，要求部門間加強交流與合作，弱化按部門劃分的垂直管理，因此行政架構上只有總經理、副總經理、部門經理、主管和普通員工五個層級。但從公司推行扁平化管理的效果，特別是專案管理制度實施的效果來看，遠沒有達到公司期望的目標。究其原因，主要是公司剛從國有企業轉制過來，仍保留了不少國有企業管理模式，尤其是人事管理方面，如考核機制不完善，薪酬外部競爭力低，內部公平性，員工缺乏長期激勵機制等等，直接導致員工滿意度降低，工作積極性不高，優秀人才流失比較嚴重，一定程度上影響了公司的進一步發展和壯大。
所以公司急需在人力資源管理體系上進行深入變革，重點是績效管理、薪酬和激勵制度方面。
二、公司成功之處
（一）a公司寬頻薪酬設計的過程及控制
為了有效提高寬頻薪酬設計的內部公平性，薪酬設計開始前特制定瞭如下的開發流程，在設計過程中嚴格按流程的步驟開展每一項的工作。
1、進行薪酬調查。a公司雖已完成國有企業到民營企業的改制，但公司的薪酬體系仍保留著傳統國有企業等級薪酬模式，薪酬等級超過40級，薪酬級差最小的不到50元，員工對薪酬的意見較大。通過薪酬滿意度調查發現，員工對薪酬的不滿意主要表現為：
一是對自己崗位的薪酬範圍不清楚，不瞭解自己從事的崗位最高能拿到多少；二是原來薪酬體系的級差太小，升一級工資只有一百幾十塊錢，對員工形成不了足夠的激勵；三是組織內部對崗位的價值判斷出現不一致，薪酬內部公平性有爭議，普遍認為技術部門的崗位工資高了，而自己的崗位工資低了；四是薪酬調整的標準不清晰，每次薪酬調整都是固定的幾個人，並沒有與業績、能力掛鉤，多數員工覺得幹好幹壞一個樣。另外，外部的薪酬調查還發現，公司核心技術、業務類崗位的員工工資低於市場水平，導致這類優秀員工流失率過大，所以這部分員工的薪酬應該是調整的重點。通過以上調查，明確了a公司薪酬改革的方向和重點。
2、對公司崗位進行崗位分析並編寫崗位說明書。根據a公司內部推行專案管理，組織架構比較扁平化的特點，再結合公司業務運作的需要，對公司每個崗位設定的必要性進行評價和分析，在與部門經理充分討論的基礎上，對工作負荷較低的崗位進行合併，或者調整崗位的職責和許可權，最後把公司原來的160多個崗位調整為130個，崗位數量減少了30個。在完成崗位設定調整的基礎上，再進行每個崗位的崗位分析，確定每個崗位任職資格、能力要求、工作職責和考核標準，並編製成統一格式的崗位說明書。
該步驟的目的是為了人力資源管理和崗位評價提供基礎資料
3、開發崗位評價量表，進行崗位評價。崗位評價量表是崗位評價的工具，它的合理性和科學性對崗位評價的結果起決定性作用，所以在寬頻薪酬設計時必須開發出符合公司實際的崗位評價量表，然後才能進行崗位評價工作。
（1）a公司崗位評價量表的開發，首先參考了部分現成的崗位評價量表，另外通過提取崗位分析資訊，加上員工訪談等方式，收集公司特有的崗位評價要素，然後將收集的全部要素條目編製成問卷，最後以問卷的形式提取公司員工廣泛認可的價值要素條目。在a公司的崗位評價量表中，要素條目必須獲得半數以上員工的認同，並且員工的意見要比較集中，即每個要素條目的方差不能超過0.5，a公司最終的崗位評價量表要素體系。
（2）崗位評價量表開發出來後，對量表進行驗證。崗位評價量表的驗證工作就是隨機抽取部分崗位按崗位評價量表的標準進行評分，然後根據評分結果檢驗量表的科學性。這一步工作在進行正式崗位評價之前十分重要，因為這個過程不僅是檢驗崗位評價量表科學性和準確性必須步驟，而且還是對評分者的培訓過程，讓他們熟悉崗位評價量表的標準，為正式的崗位評價打下基礎。
a公司在量表驗證過程中，隨機抽取了30個崗位進行預評分，最後的評分結果不僅能把30個崗位作出有效的區分，並且初步運用聚類方法對30個崗位進行分類、分級、分類結果得到公司管理人員的普遍認可，這說明a公司的崗位評價量表是一個有效的崗位評價工具，採用的技術方法是可行的。在a公司的正式崗位評價中，我們採用了18名評分者進行評分，並且評分者集中到一個相對封閉的安靜環境中，在規定時間完成打分工作，目的是為了減少外界因素對評分者的影響，提高崗位評價的準確性。
4、運用聚類分析方法對全部崗位進行分類、分級。在a公司的崗位分類、分級過程中，首先運用spss軟體對130個崗位進行聚類分析，結果130個崗位被聚類成8大類。由於spss的聚類結果完全按照崗位評價所得的崗位價值係數進行，如果崗位價值係數本身不合理，會影響崗位分類、分級的合理性，所以還需要公司管理層稽核spss軟體所得分類結果。
經過a公司管理人員的討論，對分類、分級明顯過低或過高的11個崗位進行了調整，不過調整的範圍都在兩個類別之間進行，a公司分類、分級準確性超過了90%。a公司部分崗位分類、分級的結果。
5、完成寬頻薪酬體系的設計。根據崗位分類結果，對a公司原來的薪酬體系進行重新設計，薪酬等級由原來的48個級別縮減到目前的25個級別，級差從原來的7%左右提高到10%左右，每一類別崗位的薪酬等級基本保持在5級別。通過重新設計之後的薪酬體系，各類別的崗位工資中位線與市場的平均工資基本一致，公司作為一家制造型企業，加上行業競爭激烈，公司的成本控制壓力較大，公司的薪酬體系只能保持一種與市場薪酬持平的策略，但每個類別預留一定的薪酬空間主要用於留住優秀的核心員工。
而且薪酬的調整將與員工的能力和工作業績掛鉤，從而實現提高公司薪酬激勵作用的目的。
（二）、提高寬頻薪酬內部公平性的設計重點
1、做好崗位分析。寬頻薪酬設計的難點是將所有的崗位分為幾大類別，而且每個類別中還包括不同部門的崗位，所以要想科學設計寬頻薪酬，必須對不同崗位進行準確分類，對每個崗位進行崗位分析，明確每個崗位的任職資格、能力要求和工作職責等內容，只有全面、準確完成了崗位分析工作才能在崗位評價中對每個崗位的重要性作出客觀判斷，準確給每個崗位打分，所以崗位分析是寬頻薪酬設計中的一項基礎性工作。
2、開發有效的崗位評價量表。崗位評價量表是用來量度崗位價值係數的標尺，如果量表的信度和效度不高，必然影響崗位評價最後結果的準確性。因此每個公司在寬頻薪酬設計中都應該根據公司實際情況，開發出相應的崗位評價量表，包括崗位評價量表中要素條目得到員工的普遍認可，要素之間沒有重複，量表的機構清晰，在驗證崗位評價量表的時候獲得較好的效度。
只有科學的評價工具，才能保證最後評價結果的合理性。
3、組織好崗位評價工作。寬頻薪酬體系是由幾個工資帶構成，而每個工資帶中包括了幾個甚至幾十個崗位，那麼以什麼為標準能將這些崗位客觀、合理地歸到同一工資帶中呢？崗位價值係數可能是目前為止最好的標準，而獲得崗位價值係數途徑就是崗位評價。
崗位評價實施過程是否客觀科學，將直接影響每個崗位價值係數的準確性，並最終決定崗位分類的合理性，因此崗位評價是寬頻薪酬設計中的核心工作，該步驟的工作對薪酬設計能否成功起著決定性作用。
4、採用合適的技術方法進行崗位分類、分級。在進行崗位分類處理時，有較多的方法可供使用，如等間距法、專家小組討論法等，但這類方法有一個共同的不足，就是人為因素太多，容易引起員工的質疑。而本文運用的聚類分析方法能很好地解決這個問題，如果在聚類分析的基礎上，再引入專家小組討論來調整分類結果中明顯不合理的崗位，那麼崗位分類的合理性將會大大提高，薪酬的內部公平性將得到有效提高。
因此，聚類分析方法在寬頻薪酬設計中是一種值得推廣的技術方法。
三、華恆智信諮詢顧問點評：
（一）提高寬頻薪酬內部公平性的配套措施
該案例當中，採用了領導評價和同事互評兩個評價主體。從考核的標準來看，領導評價和同事評價的分值都佔很大的權重。
首先，對於領導評價，沒有嚴格的評價標準，主管評價的力度比較大，評價結果的說服性較弱。對於說服性較弱的評價結果不但會影響到績效評價的目的達成，同時也對領導在今後的工作威望造成一定的損害。對於形成良好的工作氛圍也會產生一定的影響，可能出現在領導面前表現，對於領導恭迎的方式，造成辦公場所的產業政治濃重。
無形中增加了企業的成本。
1.建立與薪酬制度相適應的績效考核體系。
對企業來說，避免員工流失除了建構合理的薪酬體系外，其他的方法也是必不可少的，例如：建立動態的績效評估體系，不斷保持與員工的雙向交流，讓員工及時瞭解自己的業績情況，從而極大地激發員工的工作熱情。
2.培育符合市場競爭理念的薪酬文化。
如果員工的“論資排輩”“大鍋飯”的思想認識沒有轉變，寬頻薪酬的設計將困難重重，因此培育符合市場競爭理念的薪酬文化至關重要。這就要求人力資源部協同相關部門進行宣傳動員，加強引導，灌輸市場競爭的分配理念，增強員工心理承受力。
此外，還應致力於提供好的學習成長環境，創造員工升遷發展的機會，營造企業與員工共同成長的組織氛圍，從而讓員工對未來充滿信心和希望。
（二）提高寬頻薪酬內部公平性的條件
寬頻薪酬結構將為中國企業薪酬改革提供一個很好的參考。中國企業應該如何引入寬頻薪酬結構才能取得成功呢？下面我將就此提出一些建議。
寬頻薪酬在某種程度上使企業在薪酬改革方面，有了自主選擇的座標系，使員工在工資級別上的差距縮小，而競爭力和上升空間進一步加大。但由於薪酬結構型別的選擇依賴於企業的組織結構、企業文化、企業發展戰略以及企業的狀況。在目前的情況下，技術型、創新型的企業更適合寬頻薪酬管理模式，很多引用這種體系的也都是這種型別的企業。
而勞動密集型企業在目前則不宜引用這套管理模式。因此建議中國的企業在具備下面條件的情況下再引入寬頻薪酬，只有這樣才可能起到預期的效果。
1 具備積極參與型的管理風格
寬頻薪酬的一個特點就是部門經理將有更大的空間參與其下屬員工的薪酬決策。如果沒有成熟的管理隊伍和積極的參與風格，在實施寬頻薪酬的過程中就會遇到阻力。如果各部門以自我為中心，人力資源部就很難發揮作用。
這樣一來，寬頻薪酬在實施中就會大打折扣。因此，如果想在企業內部實施寬頻薪酬管理模式，就要倡導積極參與的文化氛圍。如果企業目前還沒有這樣的管理風格，可以考慮在引入寬頻薪酬之前開展一些關於執行力的培訓，加強職能部門經理在人員管理方面的能力以及積極性。
2 績效考核與薪酬掛鉤
如果企業想使寬頻薪酬能夠順利的推行並很好的實施，就要求企業有比較完善的績效考核體系並且績效考核的成績可以在每個員工的薪酬中體現出來，只有這樣寬頻薪酬管理模式才有其意義。
3有良好的溝通機制
如果企業想使寬頻薪酬的改革順利推行必須和員工進行及時的溝通。只有當員工瞭解到寬頻薪酬模式的特點和實施用意後，才會清楚的瞭解到自身的發展方向。員工努力致力於個人技能的提高和產品的創新，使其工作行為和結果與企業發展方向保持一致。
4有積極的員工發展計劃
寬頻薪酬的重要特點就是鼓勵員工努力提高自身的能力，掌握更多的技能。為達到這一目的，企業就需要在實施寬頻薪酬的同時為各個級別提供配套的培訓和完整的開發計劃。以通用電氣為例，通用電氣零售商財務公司就為其每個寬頻級別指定了完整的培訓計劃。
這樣就可以使員工清楚的知道各級別對於員工自身能力的要求以及所需要掌握的技巧。在這種情況下，員工就可以通過有目的的訓練獲得薪酬的提升。這無疑為員工提供了一種強大的內在激勵。
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