1樓：赫運獨以南
目標成本管理就是在企業預算的基礎上，根據企業的經營目標，在成本**、成本決策、測定目標成本的基礎上，進行目標成本的分解、控制分析、考核、評價的一系列成本管理工作。它以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對成本進行事前測定、日常控制和事後考核，從而形成一個全企業、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系，以達到少投入多產出獲得最佳經濟效益的目的，因而深受企業組織的青睞。
目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。目標管理亦稱“成果管理”，俗稱責任制。是指在企業個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，並在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。
好目標一定要結合企業的長遠發展和員工的特點來制訂。彼得·德魯克說：“目標並非命運，而是方向。
目標並非命令，而是承諾。目標並不決定未來，而是動員企業的資源與能源以便塑造未來的那種手段。”職業經理在授權過程中，應用了計劃及訂立目標的重要性，明白好目標具有的特徵，知道如何在日常工作中訂立“聰明”的目標。
我們必須通過科學的制度和程式，來明確的目標，確立責任，通過正確、合理的方法達到目標，而不是通過管理者的隨意性或某種妥協來達到目標。
2樓：兆信防偽技術****
一切從經營管理計劃開始
經營管理計劃是目標管理的源頭，目標管理是經營管理計劃的實施方法，設定和達成各項工作指標是目標管理的核心手段。
目標設定符合實際
目標設定要根據企業自身的資源、員工業務水平和管理體系的支援能力。不能光為了討領導歡心，違心制定過高目標，避免出現“年初吹氣球、年底踢皮球”的局面。
成本控制必須嚴肅認真
目標管理以目標的達成為最終目的，考核評估也是重結果輕過程。這很容易讓目標責任人重視目標的實現，輕視成本的核算，特別是當目標執行遇到困難可能影響目標的適時實現時，責任人往往會採取一些應急的手段或方法，這必然導致實現目標的成本不斷上升。作為管理者，在督促檢查的過程當中，必須對執行成本作嚴格控制，既要保證目標的順利實現，又要把成本控制在合理的範圍內。
因為，任何目標的實現都不是不計成本的。
目標要清晰、簡明、合理
一般來說，企業確定幾個有關全域性性的目標，然後各部門或個人依次為核心進行分解。值得注意的是，目標不能太多、太亂甚至互相矛盾，不要設定沒有具體考核標準或考核不具備條件的考核專案。最常見的情況是有總體的目標，沒有具體的目標。
比如，企業談得最多的就是明年的銷售額在增長到5000萬、利潤要達到多少，卻沒有規劃過具體的目標，如成本如何控制、銷售費用如何投放、營銷部門是要增加人員還是通過培訓來提高人員的水平，這都沒有具體的方向。
督促檢查必須貫串始終：
目標管理，關鍵在管理。在目標管理的過程中，絲毫的懈怠和放任自流都可能貽害巨大。作為管理者，必須隨時跟蹤每一個目標的進展，發現問題及時協商、及時處理、及時採取正確的補救措施，確保目標執行方向正確、進展順利。
目標管理追求是結果，可過程的管控絕不能忽視。
評價標準通俗易通，易於執行
儘可能量化或細化考核專案，由經營規劃部門、人力資源部、財務部和考核物件一起溝通，根據歷史財務資料和預算，制定詳細可執行的衡量標準和相關簡明清晰的考核流程和考核**，才能保證實施。
目標管理的優點。目標管理的優點至少有五個方面：
形成激勵。當目標成為組織的每個層次、每個部門和每個成員自己未來時期內欲達到的一種結果，且實現的可能性相當大時，目標就成為組織成員們的內在激勵。特別當這種結果實現時，組織還有相應的報酬時，目標的激勵效用就更大。
從目標成為激勵因素來看，這種目標最好是組織每個層次，每個部門及組織每個成員自己制訂的目標。
有效管理。目標管理方式的實施可以切切實實地提高組織管理的效率。目標管理方式比計劃管理方式在推進組織工作進展，保證組織最終目標完成方面更勝一籌。
因為目標管理是一種結果式管理，不僅僅是一種計劃的活動式工作。這種管理迫使組織的每一層次、每個部門及每個成員首先考慮目標的實現，盡力完成目標，因為這些目標是組織總目標的分解，故當組織的每個層次、每個部門及每個成員的目標完成時，也就是組織總目標的實現。在目標管理方式中，一旦分解目標確定，且不規定各個層次、各個部門及各個組織成員完成各自目標的方式、手段、反而給了大家在完成目標方面一個創新的空間，這就有效地提高了組織管理的效率。
明確任務。目標管理的另一個優點就是使組織各級主管及成員都明確了組織的總目標、組織的結構體系、組織的分工與合作及各自的任務。這些方面職責的明確，使得主管人員也知道，為了完成目標必須給予下級相應的權力，而不是大權獨攬，小權也不分散。
另一方面，許多著手實施目標管理方式的公司或其他組織，通常在目標管理實施的過程中會發現組織體系存在的缺陷，從而幫助組織對自己的體系進行改造。
自我管理。目標管理實際上也是一種自我管理的方式，或者說是一種引導組織成員自我管理的方式。在實施目標管理過程中，組織成員不再只是做工作，執行指示，等待指導導和決策，組織成員此時已成為有明確規定目標的單位或個人。
一方面組織成員們已參與了目標的制訂，並取得了組織的認可；另一方面，組織成員在努力工作實現自己的目標過程中，除目標已定以外，如何實現目標則是他們自己決定的事，從這個意義上看，目標管理至少可以算作自我管理的方式，是以人為本的管理的一種過渡性試驗。
控制有效。目標管理方式本身也是一種控制的試，即通過目標分解後的實現最終保證組織總目標實現的過程就是一種結果控制的方式。目標管理並不是目標分解下去便沒有事了，事實上組織高層在目標管理過程中要經常檢查、對比目標，進行評比，看誰做得好，如果有偏差就及時糾正。
從另一個方面來看，一個組織如果有一套明確的可考核的目標體系，那麼其本身就是進行監督控制的最好依據。
強調短期目標。大多數的目標管理中的目標通常是一些短期的目標：年度的、季度的、月度的等。
短期目標比較具體易於分解，而長期目標比較抽象難以分解，另一方面短期目標易迅速見效，長期目標則不然。所以，在目標管理方式的這施中，組織似乎常常強調短期目標的實現而對長期目標不關心。這樣一種概念若深入組織的各個方面、組織所有所員的腦海中和行為中，將對組織發展沒有好處。
目標設定困難。真正可用於考核的目標很難設定，尤其組織實際上是一處產出聯合體，它的產出是一種聯合的不易分解出誰的貢獻大小的產出，即目標的實現是大家共同合作的成果，這種合作中很難確定你已做多少，他應做多少，因此可度量的目標確定也就十分困難。一個組織的目標有時只能定性地描述，儘管我們希望目標可度量，但實際上定量是困難的，例如組織後勤部門有效服務於組織成員，雖然可以採取一些量化指標來度量，但完有成了這些指標，可以肯定地說未必達成了"有效服務於組織成員"這一目標。
無法權變。目標管理執行過程中目標的改變是不可以的，因為這樣做會導致組織的混亂。事實上目標一旦確定就不能輕易改變，也正是如此使得組織運作缺乏彈性，無法通過權變來適應變化多端的外部環境。
中國有句十話叫做"以不變應無變"許多人認為這僵化的觀點，非權變的觀點，實際上所謂不變的不是組織本身，而是客觀規律，掌握了客觀規律就能應萬變，這實際上是真正的更高層次的權變同。
3樓：青雲雜談
目標與目標之間是否符合公司戰略。
機床廠在目標管理過程中應注意一些什麼問題
4樓：hlt冰舞
第一階段：目標制訂階段
1．總目標的制訂。
該廠通過對國內外市場機床需求的調查，結合長遠規劃的要求，並根據企業的具體生產能力，提出了19××年"三提高"、"三突破"的總方針。所謂"三提高"，就是提高經濟效益、提高管理水平和提高競爭能力；"三突破"是指在新產品數目、創匯和增收節支方面要有較大的突破。在此基礎上，該廠把總方針具體比、數量化，
初步制訂出總目標方案，並發動全廠員工反覆討論、不斷補充，送職工代表大會研究通過，正式制定出全廠19××年的總目標。
2．部門目標的制訂。
企業總目標由廠長向全廠宣佈後，全廠就對總目標進行層層分解，層層落實。各部門的分目標由各部門和廠企業管理委員會共同商定，先確定專案，再製訂各專案的指標標準：其制訂依據是廠總目標和有關部門負責擬定、經厂部批准下達的各項計劃任務，原則是各部門的工作目標值只能高於總目標中的定量目標值，同時，為了集中精力抓好目標的完成，目標的數量不可太多。
為此，各部門的目標分為必考目標和參考目標兩種。必考目標包括厂部明確下達目標和部門主要的經濟技術指標；參考目標包括部門的日常工作目標或主要協作專案：其中必考目標一般控制在
2-4項，參考目標專案可以多一些。目標完成標準由各部門以目標卡片的形式填報厂部，通過協調和討論最後由厂部批准。
3．目標的進一步分解和落實。部門的目標確定了以後，接下來的工作就是目標的進一步分解和層層落實到每個人。
(1)部門內部小組(個人)目標管理，其形式和要求與部門目標制訂相類似、擬定目標也採用目標卡片，由部門自行負責實施和考核。要求各個小組(個人)努力完成各自目標值，保證部門目標的如期完成。
(2)該廠部門目標的分解是採用流程圖方式進行的：具體方法是：先把部門目標分解落實到職能組，任務級再分解落實到工段、工段再下達給個人。
通過層層分解，全廠的總目標就落實到了每一個人身上。
第二階段：目標實施階段
該廠在目標實施過程中，主要抓了以下三項工作。
1．自我檢查、自我控制和自我管理：
目標卡片經主管副廠長批准後、一份存企業管理委員會，一份由制訂單位自存。由於每一個部門、每一個人都有了具體的、定量的明確目標，所以在目標實施過程中，人門會自覺地、努力地實現這些目標，並對照目標進行自我檢查、自我控制和自我理。這種自我管理"，能充分調動各部門及每一個人的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過去那種上級只管下達任務、下級只管彙報完成情況，並由上級不斷撿查、監督的傳統管理辦法。
2．加強經濟考核：
雖然該廠目標管理的迴圈週期為一年。但為了進一步落實經濟責任制，即時糾正目標實施過程中與原目標之間的偏差，該廠打破了目標管理的一個迴圈週期只能考核一次、評定一次的束縛、堅持每一季度考核一次和年終總評定。這種加強經濟考核的做法、進一步調動了廣大職工的積極性，有力地促進了經濟責任制的落實。
3．重視資訊反饋工作：
為了隨時瞭解目標實施過程中的動態情況，以便採取措施、及時協調，使目標能順利實現，該廠-十分重視目標實施過程中的資訊反饋工作、並採用了兩種資訊反饋方法：
(1)建立"工作質量聯絡單"來及時反映工作質量和服務協作方面的情況。尤其當兩個部門發生工作糾紛時，廠管理部門就能從"工作質量聯絡單"中及時瞭解情況，經過深入調查，儘快加以解決，這樣就大大提高了工作效率、減少了部門之間不協調現象。
(2)通過"修正目標方案"來調整目標：內容包括目標專案、原定目標、修正目標以及修正原因等，並規定在工作條件發生重大變化需修改目標時，責任部門必須填寫"以修整目標方案"提交企業管理委員會，由該委員會提出意見交主管副廠長批准後方能修正目標。
該廠長在實施過程中由於狠抓了以上三項工作，因此，不僅大大加強了對目標實施動態的瞭解，更重要的是加強了各部門的責任心和主動性，從而使全廠各部門從過去等待問題找上門的被動局面，轉變為積極尋找和解決問題的主動局面。
第三階段：目標成果評定階段
目標管理實際上就是根據成果來進行管理的，故成果評定階段顯得十分重要，該廠採用了"自我評價"和上級主觀部門評價相結合的做法，即在下一個季度第一個月的
10日之前，每一部門必須把一份季度工作目標完成情況表報送企業管理委員會(
在這份報表上，要求每一部門自己對上一階段的工作做一恰如其分的評價)；企
業管理委員會核實後，也給予恰當的評分；如必考目標為30分，一般目標為15
分。每一專案標超過指標3%加1分，以後每增加3%再加1分。一般目標有
-項未完成而不影響其他部門目標完成的，扣一般專案中的3分，影響其他部門目標完成的則扣分增加到5分：加1分相當於增加該部門基本獎金的1%，減1分則扣該部門獎金的1%。如果有一項必考目標未完成則扣至少10%的獎金。
該廠在目標成果評定工作中深深體會到：目標管理的基礎是經濟責任制，目標管理只有同明確的責任劃分結合起來，才能深入持久、才能具有生命力，達到最終的成功。
需求管理主要包括什麼，需求管理過程的目標和內容是什麼
需求管理 requirement management 是完整管理模式中的一環，同其他特性諸如完整性 一致性等不可分割，彼此相關而成一體。一套需求管理應當是已知系統需求的完整體現，每部分解決方案都是對總體需求一定比例的滿足 甚至是充分滿足 僅僅解決部分需求是沒有意義的。對關鍵需求的疏忽很可能是災難性...