1樓：漫憐南
流水作業的企業一般在1：2：7。即管理人員為1，輔助生產工人為2，生產工人為7，真正的管理人員佔總人數的10%.當然這個因企業性質會上下浮動，
而汽車製造業對企業的質量要求較高，所以管理人員需要加強，會有較多的質量管理人員，技術研發人員，銷售人員。所以管理人員會升到15%左右。
2樓：豔福不淺南哥
這個不太好回答，關鍵是要看產量、生產節拍，根據實際需要靈活的控制生產節拍來調整每一名操作者的單人工時。而一線與非一線的人員比例，相對來說太過籠統，需要考慮到方方面面
製造類企業職能員工和一線員工比例多少比較合理?
3樓：樂曼華裔夏
管理層8—10%+技術員8—10%+採購5-8%+人事、行政管理5%+財務5%+10%左右的文職人員，加上品管人員的話，一線員工佔45-50%較為合理
上述管理層、技術員（尤指工藝人員）、文職人員都有生產部門的人員（如果算一線員工）。
把倉儲人員等都算在內的話，最多一線員工在55-58%。採購我估的的確高些，但人事行政就不高啦。
請問生產人員與非生產人員比例怎麼配置合理？
4樓：
因各個企業之間的規模大小不同，具體的產品存在差異，企業內崗位職能專業性的範圍劃分不同，企業管理人員素質構成情況不同，以及各個企業內部管理水平的不同，必然導致各個企業的人員配置比例應視自己的實際情況而定。應有效析崗位工作效率，科學配置相關人員。
（1） 企業的組織結構是人員配置的基礎，應首先分析本企業的組織結構是否合理？若不合理則應進行正確的刪減，或因職能劃分太細則可進行重組。若沒有合理的組織結構，再努力也會出現人員配置不合理的情況。
（2） 每個企業都有自己的特殊情況，對同一崗位的職能範圍劃分也會有所不同。如何合理配置各個崗位的人員，首先應科學分析該崗位的工作量，以及從事該崗位的人員的工作能力，這樣才能進行有效的工作效率分析。需要強調的是，工作量及工作能力的確定需要一個科學的分析，這是人員配製的基礎，需要進行仔細研究歷史資料，並重新進行確定。
要考慮到過程能力的提高，是否需要設立新目標。只有科學確定了崗位工作量及工作強度，才能實現對該崗位工作效率的跟蹤分析，從而能有效地對該崗位進行績效評估，併為提高過程能力，制定新目標奠定基礎。
（3） 不管生產部門的生產人員與生產管理人員的比例，還是其他業務、品質、後勤人員的比例，無須進行比例確定，也不必要。若企業對內部各個工作崗位都進行了工作量和工作強度的合理分析認定，關鍵是已經做到了人盡其用，這樣就無須苛求相關比例到底應該為多少。
5樓：笑笑來著
生產人員與非生產人員一般配置比例為 7 ： 3 或 6 ： 4 較為合理。 5 ：
5 配置， 非生產人員比例過高，會造**浮於事，人員成本過高。 8 ： 2 配置， 非生
產人員比例過少，會造成生產一線管理或服務不配套，影響生產績效。
6樓：深圳藍海
關於企業人員的合理配置，1）從人力資源的角度來說，首先要做崗位分析，確定崗位設定的合理性和必要性，再對崗位員工進行工作飽和度測算分析，根據工作量核定崗位人數的合理性。2）在前面分析的基礎上，再從流程的合理性來優化梳理部門、人員結構，可以做到最佳的人力資本效率。
總之，一線和二線人員的配置比例是根據各個企業的實際情況來確定。有進一步的瞭解可以打0755-33692661。
做為製造企業，有部門劃分，管理人員與一線工人的合理比例是多少？
7樓：匿名使用者
這類比例沒有固定的標準，看主要看公司的結構，然後進行配置。回行政部門有那些，比如：答總經辦、行政部、市場部、企劃部、研發部、採購部、售後服務部、倉庫、排程部等。
接下來看下生產部的實際情況。生產線上需要多少人。才能知道比例。
8樓：盲流成精
這個要看你規模，部門劃分，規模小話可以1人多職位，這個沒法定，在就是所屬的行業不同人數也不同
製造行業管理人員與員工比率多少正常
9樓：ofweek人才網
中國有句老話：省錢等於掙錢。在經濟生活中許多人都知道：
利潤＝銷售額－成本，所以對企業來說成本降低和利潤增加的概念是可以互換的。在企業競爭越來越激烈的情況下延緩成本的降低往往是一種自殺行為。作為企業經營者，應當努力掌握成本管理的技能，唯有這樣，才能走得更遠，成功的希望也更大。
文章從採購、產品設計、銷售**、商品**以及勞務成本等幾個方面對成本管理進行了全面的介紹。
現代競爭是成本的較量
高成長期與低成長期的經營相比，成本意識有很大的差異。高成長期市場不斷擴大，經營者最關心的是銷售的增長，成本意識較弱。但是，在市場有限，競爭對手擁擠的情況下，爭奪就會通過**來進行。
即便經銷獨特產品，一旦類似產品登場後，仍要靠**決勝負。
對成本敏銳起來
企業競爭以成本決勝負，從這個意義上說，成本感覺是經營者最為重要的經營感覺。
那麼，經營者對有關成本的數字，應當怎樣看呢？
第一，相對於銷售額花費了多少直接成本。經營者不應該單純地看直接成本，而應該看相對於銷售額的比率。把附加值比率作為指標最合適。
附加值即企業活動所產生的新價值。一般來說，包括零售和批發業的商業是指銷售額總利潤（銷售額減去銷售成本），製造業等工業是指加工額（生產額或銷售額減去材料費、外協費），建設業是指完成加工額（完成工程額減去材料費、勞務費、外協費），這些數字相當於附加值，附加值與銷售額之比為附加值比率。這幾年的大致平均值，製造業為41～42，建設業為27～28，批發業為18左右，零售業為30。
如果本公司的數字比這些平均值低，說明直接成本花費過多。在這種情況下，努力降低進價，降低對外協作成本等等，將成為經營的重要課題。
第二，直接成本以外的成本花費了多少。指標為銷售管理費。銷售管理費是指銷售員工資、包裝運輸、廣告宣傳、接待交際等銷售費加上有關人員工資、福利保健、辦公用品、差旅、通訊、房租等管理費。
銷售管理費與銷售額之比即銷售管理費比率。平均值：製造業19，建設業約14，批發業16～17，零售業約28。
超過了這個數值，則說明比其他公司銷售管理費高。
第三，人事費的大小。人事費，是指關係到人的經費，合計為工資、獎金、福利保健費等。人事費與銷售額之比，即人事費比率。
平均值為製造業17～18，建設業12～13，批發業超過6，零售業超過13。人事費過大時，由於不能降低工資，只有削減人員或在現有人員的基礎上，努力提高銷售額。也就是提高勞動生產率，必須關注每一個提高了多少成果。
以上三個數字是經營者應該看的最為重要的數字。另外，還有一個不可缺少的視點--單位小時成本和成果，即公司每小時花費多少成本，獲得多少成果。
比起表面上出現的數字，嚴格地關注單位小時成本和成果更為重要。
一個立志成功的經營者為培養這種技能，不妨首先計算一下單位小時的人事費是多少，可能的話以十分鐘或以一分鐘為單位來計算，算算單位小時產生了多少成果。經常檢查一下，到下班時是否還在全力衝刺；是否在拖拖拉拉地加班。
有的放矢的成本考慮
10樓：匿名使用者
這個沒有固定的比率，一般來講，管理人員和一線工作人員比為：1:30-1:70之間。另外還有一些輔助崗位，比如人事行政、財務等非一線也非管理的。
生產型企業管理人員與一線工人的比例該如何安排？
11樓：御阪
這兩天bai一直在忙著整理公司du的人力資源狀zhi態,結果發現,公司的
dao一線工人內與管理人員比例高達容2:1,但各個部門還在不斷打申請要求增員.一上午,跑了幾個部門,明顯發現人浮於事比較嚴重,從人員數量來看,各個部門基本上都已經足夠,但並不是每一個人的工作都已經飽和了.
這裡我們一起來討論一下以下幾個方面:1、一線工人與現場管理人員的比例究竟有什麼樣的規律？2、一線工人與後勤管理人員的比例什有什麼樣的規律？
3、企業的銷售人員配比有什麼樣的規律。各個性質的企業也許比例都會不同。請天天人力資源一起來說說你的企業是什麼樣的情況？
中國一線城市包括哪些，中國一線城市和新一線城市有哪些
玄x月 一線城市 上海 北京 深圳 廣州 338個地級以上城市中，評出了15個 新一線 城市 30個二線城市 70個三線城市 90個四線城市和129個五線城市。15個 新一線 城市 成都 杭州 重慶 武漢 蘇州 天津 南京 西安 鄭州 長沙 瀋陽 青島 寧波 東莞和無錫。擴充套件資料 中國城市分級 ...
小弟命懸一線，小弟命懸一線
非常理解你現在的心情，我也是一個曾被學校開除過的人，其實事並不嚴重，但這就是教育啊。以我的經驗來看，首先你還是告訴父母，因為這事你是抗不下來的。告訴了父母，責罵是當然的，但為了自己的前途，這點又算什麼了。你能面對老師這種外人，為什麼不能面對父母呢？然後和父母商量一下，走關係是必然的。你自己是沒門路的...
“一線城市”和“新一線城市”提法並不科學
沐之璃第一眼的世界 近日，有經濟學家發言稱，中國至少需要8個一線城市。除了北京 上海 廣州 深圳外，天津 杭州 成都 武漢 南京 重慶 西安 蘇州 合肥等9個城市有望成為 新一線城市 該學者提出9個城市有望成為 新一線城市 並非無的放矢。他認為，和發達經濟體相比，中國一線城市人口占比偏低，有增加第一...