1樓：匿名使用者
我也是做點小生意的，也是覺得自己到最後沒賺到錢，反而還虧了!
我是做小生意的，沒有虧損太多，我總結了一下，不知對不對，希望能讓你發現一點頭緒吧！我從開始做的時候是拿了4000元的貨，也很好賣的，一個「五一」就把本錢賺回來了，那是確實掙到錢了，然後又把賺的錢連本錢又投了進去，就這樣迴圈了5，6次，把本錢賣回來連本帶利又投了進去，錢還是有賺的，但是銷量不怎麼樣了，一天賣個100多元，到最後一算還虧了幾千元（庫存大概也只有一千元左右的樣子）其實仔細算下來，掙的錢全部都在生活開銷裡，還有運費等等。。。還有原有的積蓄也沒了！
我認為掙錢的方法在於營銷的速度，和利潤。在最短的時間內把利潤最大化，這時你才是最賺錢的，營銷的速度在第一位。比如給你1萬元的貨，（先不說利潤）你1個月都沒有銷售完，那你必定會虧本，利潤再小，你的銷售量大的話，你也是賺錢的！
做生意就要先精通(不必精通，懂也可以）一些營銷手段和策略，都會賺錢的，這個年代聰明的人多了去了，做生意誰都可以做，拼的就是一個營銷模式和你賣的東西符不符合大眾的需求！
2樓：公轉的眼
說的不清不楚的 你想讓我們怎麼答覆？
除了你做生意失敗 欠了一屁股債 就沒什麼資訊了
沒錢想做生意 又不知道做什麼生意怎麼辦？沒錢怎麼賺錢呢？
3樓：匿名使用者
先工作存錢。
或者做小成本的生意，比如說開個**，這樣投資小，一旦失敗虧損也少，不至於太辛苦
4樓：匿名使用者
我不反對上班,但反對一輩子上班!!
我不反對奮鬥,但反對一輩子奮鬥!!
我不反對重新來過,但反對一輩子重新來過!!
機會是不等人的,趁這個新興行業剛起步,不然可是抱憾一生啊!
當然沒有不勞而獲的事 ,有信心加入賺錢行列的人才能成功喔!
5樓：匿名使用者
呵呵，沒錢起步確實困難！你可以找好的專案，在尋求合作伙伴！這樣你出專案，他出錢！這就是第一步！但是找得到找不到，看個人能力和機遇了！
6樓：匿名使用者
有一個問題幾乎時刻都縈繞在每一個商人心中，那就是：「什麼樣的生意最賺錢？」
毫無疑問人們會回答：房地產啊、教育啊、汽車啊、能源啊、it數碼產品啊。顯然這樣的回答毫無意義，因為絕大多數商人既然已在船上，就不大容易改行跳上另外的賊船；何況這些「最賺錢的生意」僅僅是使從業者更有可能賺錢而已。
我們要的是這個問題的現實意義：怎樣才能讓商人在他們所從事的行業中賺到比別人更多的錢？因為，這是每個生意人的畢生夢想。
這個問題的正確答案應該是：「資金週轉快的生意最賺錢。或者說，在同行業中你的資金週轉比別人更快，你就最賺錢。
」其實生意無不如此，一旦從事了某個行業，目標客戶群就固定了，此時你日思夜想、視同生命般重要的核心問題就應該是：如何將東西賣得更快？因為每週轉一次，你才能達到企業經營的根本目的——賺錢。
你週轉得越快，賺的錢才越多。
快速週轉，時代使然。商品短缺時代，「囤積居奇」發大財，然而今天誰這樣做，誰就是「傻根」；在商品過剩現金為王的今天，最重要的發財手段就是在產品更新換代之前「快速出手，多多出手」，其中最有效的是：低**。
過去，最有效的賺錢手段是賣**——提高利潤率。今天，最顯著的賺錢手段已變成賣低價——提高週轉率。過去利潤高但是最終賺錢少，因為賣得少；今天利潤低但是最終賺錢多，因為賣得多。
**戰曾經備受責難，那是因為它損害了尚未開竅的、遵循傳統利潤模式的別的廠商的利益，但毫無疑問卻受到了鈔票最熱烈的追捧。
「轉=賺」，這是這個時代最重要的商業特徵。
「賺=轉」，是這個時代越來越多暴富者遵循的商業準則。
當然，不同行業有不同的週轉方式和週轉週期。房地產幾年才能交差，保暖內衣以一年為期，餐飲業則要求每天達到多次翻檯率，以月為週期的行業更是數不清楚。你可以提高生產率降低成本加快週轉如格蘭仕；可以提高品牌含金量刺激購買實現週轉如海爾；你可以扁平化如美的；可以零庫存如戴爾；也可以像聯想用erp。
總之在這個「快魚吃慢魚」的時代，你必須殫精竭慮，必須食不甘味，必須為改變資金週轉率有所作為。
如果說企業的本質是執行，那麼生意的本質就是週轉。事實上執行和週轉都是一種技巧，是技巧就有千變萬化。那麼，想辦法用更好的技巧讓它們轉得更快吧，美國ge的傑克.
韋爾奇在思考這個問題，中國偏遠鄉鎮上賣幹副瓜果的小攤小販也在為這個問題犯難。從這個角度而言，韋爾奇和小攤小販們的生意本質相同，他們有著同樣的商業才智，也面對著同樣亙古不變的商業難題。
那麼，除了低價，資金究竟怎樣才能轉得更快？
(一)一沙一世界。
一些看似微不足道的小生意，往往蘊含著商業世界最大的真理。
臺灣巨集碁電腦董事長施振榮在少年時代，曾經幫著母親賣鴨蛋和文具。鴨蛋3元1斤，只能賺3角，只有10%的利潤，而且容易變質，沒有及時賣出就會壞掉，造成經濟上的損失；文具的利潤高，做10元的生意至少可以賺4元，利潤超過40%，而且文具擺著不會壞。看起來賣文具比賣鴨蛋賺錢。
但事實上，施振榮後來講述經驗說，賣鴨蛋遠比賣文具賺得多。鴨蛋雖然利潤薄，但最多兩天就週轉一次；文具雖然利潤高，但有時半年甚至一年都賣不掉，不但積壓成本，利潤更早被利息腐蝕一空。鴨蛋利薄多銷，所以利潤遠遠大於週轉慢的文具。
施振榮後來將賣鴨蛋的經驗運用到巨集?，建立了「薄利多銷模式」，即產品售價定得比同行低，雖然利潤低，但客戶量增加，資金週轉快，庫存少，經營成本大為降低，實際獲利大於同行。
施振榮母子賣鴨蛋的門道，背後有著商業的一個普遍定理：資產收益率＝利潤率×週轉率。少年施振榮的商業才智就體現在，他能夠同時考慮利潤率和週轉率。
(二)但是許多中國人卻沒有這樣的商業才智，他們往往會問：「什麼樣的生意最賺錢？」無疑他們都把眼睛盯在了利潤率上而忽視了週轉率，即集中在了利潤空間大的專案(行業)上。
但利潤率大的專案，往往會因價高而週轉較慢，此時資金一旦不能良性地、快速地週轉起來，終端零售商自己不但會被庫存壓死，而且整個產業鏈也會發生危機。
何伯權時代的樂百氏，就曾經遭遇過這樣的災難。2023年何伯權決意從果凍市場分一杯羹。8月份樂百氏果凍上市初期市場反應果真熱烈，銷售渠道一片急呼：
要貨！要貨！2023年春節前後，市場似乎到了瘋狂的頂峰，一個省區往往幾十個車皮地要貨。
何伯權頭腦發熱了，馬上擴大產能，生產線從2條增加到4條、6條、8條。等生產線上的48臺機器全部安裝完畢投產之時——終端突然全面宣告滯銷！原有的樂百氏果凍全擁擠在渠道里，並沒有到消費者手中。
正常的資金週轉沒能形成，樂百氏很快掉進了甜蜜的「果凍漩渦」，市場迅速垮掉。數億資金，血本無歸。
為什麼會出現這種情況？
顯然，這是另一種版本的「啤酒遊戲」。著名的「啤酒遊戲」很清楚地告訴了人們，整個產業鏈上的資金，是如何被積壓在庫存裡週轉不靈的：
零售商發現一種「情人啤酒」好賣，於是加大了每週一次的報給批發商的要貨量。但批發商向製造商要求增加發貨，要4周以後才能得到滿足(因製造商擴大生產需要時間)。於是，零售商在這等待的5周裡，不斷地心急火燎地增加要貨。
此時，批發商會誤認為終端熱銷，於是他會頭腦發熱成倍地放大向製造商的要貨量，此時製造商也會躁動不安地認為終端旺銷，於是他也極大地放大產能，擴大產量。整個產業鏈被一種逐級放大的錯誤資訊刺激得熱火朝天。最後貨大量壓到終端之時，零售商才會發現市場的實際需求，竟然只有自己堆積如山的庫存的一小部分！
此時他會突然停止要貨，但批發商的庫存早已多少倍地增加，而製造商還正在日夜不停地加速生產呢！
——最後的結局是，整個產業鏈上的流動資金，都變成了可怕的「沉淪資本」，變成了沒人要的「死貨」而不能週轉，廠家、商家，全都虧本。
樂百氏果凍之敗，就敗在「資訊逐級放大」效應導致的庫存積壓上。
同樣的原因，使中國家電行業哀鴻遍野。2023年全國空調庫存超過800萬臺，整個行業庫存沉澱的資金在120億元以上，有人由此預言，這樣的庫存必然導致大量的企業資金鍊斷裂。果不其然，2023年空調品牌比2023年減少了近90個，而且每一個倒閉的品牌背後都陪葬了大量的經銷商。
所以美的信奉一句話：「寧可少賣，不多庫存。」
庫存一多，資金週轉就會減慢。
庫存再多，資金週轉就是做夢。
(三)我們認為，不同的生意本質其實都是一樣的。對施振榮如此，對何伯權也是如此，那就是透過迷亂表象抓住週轉實質。然而大多數人對週轉又如此漠然，以至權威專家程曉華多次大聲疾呼：
「這是大多數企業最容易忽視，但恰恰又是非常關鍵甚至是致命的一個問題！」
今天，資金週轉率的競爭已經成為現代商業競爭的核心，所以你必須時刻清醒地知道：第一，你有多少錢每天躺在倉庫裡睡大覺？庫存資金的有效利用率是多少？
第二，你的資金每年週轉多少次？每週轉一次，你的收益有多大？
一句話：怎樣才能讓你的資金週轉得更快？這已成為一個歷史性命題。
7天一次的超高速庫存週轉，使其大賺鈔票；庫存超過7天，產品立即處理掉。「it產品永遠在跌價。如果貨物3個月沒賣掉，那就是損失；如果7天賣掉，就能賣到最好的**、最好的利潤。」
週轉講究的是速度。陸地上速度最快的是「磁懸浮列車」。
速度，也正是巨集圖三胞最為誘人的絕殺祕技。成立僅3年、總部位於南京的巨集圖三胞在華東擁有35家分店，營業額高達25億元，成為中國最大的it零售賣場。2023年7月，創造了7天零售額超過1.
2億元的業界奇蹟！一騎絕塵，將所有傻了眼的競爭對手遠遠拋在身後。
巨集圖三胞究竟以什麼樣的方法，實現了比競爭對手更快的週轉？
眾所周知，傳統電腦城遍佈天下。它們都是巨集圖三胞最大的競爭對手。
但是電腦城採取的模式往往是租賃制，即電腦城只提供場地，而產品和物流由租賃的經銷商自行解決。在這種模式下，單打獨鬥的各個經銷商很難形成規模效應，其在物流方面也缺乏話語權。散亂的經營最終使廠商、電腦城、經銷商、消費者四方的利益，都難以得到真正滿足。
而巨集圖三胞卻不一樣，它將自己定位為大型終端零售商，整個賣場自己經營。巨集圖三胞選擇這樣的定位，是因為多年以來，以沃爾瑪、家樂福、國美、蘇寧為代表的強勢渠道已經成為一種質量和信譽的品牌象徵，對終端市場有著巨大的號召力和影響力。同樣，it廠商如果想要進入華東市場，就無法忽略巨集圖三胞 35家強勢連鎖賣場一手攬盡重點市場的巨大控制力。
此時廠商已別無選擇，要進入市場，就必須進入巨集圖三胞。
戰略定位不同導致規模效應不同，最終巨集圖三胞獲得的規模利益是：
①廠家供貨量大、**低。這是巨集圖三胞以比競爭對手更低的**加速週轉最重要的條件；
②更加優惠的賬期。現金持有量大大增加，現金週轉更加良性；
③產品買斷。巨大的銷售量讓廠家願意讓巨集圖三胞獨家銷售其新產品；
④產品特供。由巨集圖三胞向廠家定製的特有產品。
這些利益，傳統電腦城裡面的經銷商都不可能獲得，當他們的產品賣不動的時候，巨集圖三胞已經不知週轉多少次了。
僅僅是因為決策者戰略定位不同，兩種業態就有了完全不同的命運。
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家裡是做生意的，從沒跟別人說過，可是我的數學老師總愛在班裡亂說，我在的班是住宿班，農村的孩子比較多
你首先要正確看待父母的職業，不要認為有高人一等的職業，有卑賤的職業，只要是勞動就是光榮的！你要理直氣壯，敢於說出自己的家，敢於和同學們交談，不迴避，同學們也就不會排劑你了。其實主要原因在於你自己！你過於封閉自己同學們認為你高傲，自以為了不起，你自然就覺得同學們排劑你了。不知你覺得如何，試試改變自己吧...