1樓：總楠比暈億
鋼鐵企業成本控制的關鍵因素
在分析了問題和總結了特點後，就明確了大的方向，在鋼鐵企業的成本控制中，以下幾個領域是重點環節：
1．控制大宗原燃料成本。原燃料成本在鋼鐵產品成本中佔的比重非常大，許多企業達到70％-80％，這就要求我們，在成本控制中，首先要緊抓原燃料成本不放。
2．控制鍊鋼成本。對於鋼鐵企業來說，整個生產過程可以大體上分為鐵前和鋼後兩個階段，鐵前階段除焦化存在多品種以外，一般都是單品種核算，從鋼後的鍊鋼階段開始，要求分鋼種進行成本核算，有許多企業(如：一些電爐鍊鋼)還要求分爐號、規格、技術標準等等，這不僅僅是一個成本分配的問題，還是一個管理控制的問題。
所以，鍊鋼成本是整個鋼鐵企業成本控制的重點環節。
3．重視物流成本。由於鋼鐵企業的生產流程比較長，成品的生產過程經歷了鐵前的焦化、燒結、鍊鐵，和鋼後的鍊鋼、軋鋼、鍛鋼、熱處理等工段，各生產工段之間的內部物資流動非常頻繁，如：廠內搬倒、吊運、維檢、運輸等，內部物資流動從財務的角度去看，必然伴隨著價值的流動，另外，鋼鐵企業還有一些動力、製氧、白灰等輔助性的生產工段，這些輔助性的工段和其它工段之間也存在著看不見的價值流動和轉移。
所以，其整個價值流動是非常複雜的，控制好內部物流成本，也是做好鋼鐵企業成本管理的重點領域。
成本控制從何做起?
鋼鐵企業的成本控制，主要分為預算控制和**控制。
對於預算控制，其步驟主要有：
首先，把成本費用按其性質劃分為固定費用和變動費用。
其次，根據企業上年度指標完成情況或同行業的經濟狀況，制定本年度的成本預算。鋼鐵企業的成本預算是以彈性預算的形式出現，不同的預算指標對應不同的產量規模。一般情況下，對於變動費用，如：
各種原燃料的消耗，要制定其單耗標準，而對於固定費用，比如：工資、折舊費等，則按分廠或車間工段制定年度或月度總額指標。
最後，在實際執行成本預算時，對於變動費用，按單耗定額進行考核控制，而對於固定費用，則按分廠或車間工段進行總量控制。
**控制是責任會計制度的一部分，在鋼鐵企業中得到廣泛應用。
由於鋼鐵企業內部價值流動非常頻繁，制定合理的內部轉移**，就顯得非常必要。通過調整內部轉移**，根據不同的質量指標，進行相應的加減價，就可以控制各分廠或車間的內部利潤，從而提高分廠或車間人員的成本意識，調動其工作積極性。
從生產和計量入手
鋼鐵企業的資源消耗性質，決定了要做好成本控制，就必須從生產管理人手，尤其是各種各樣的計量管理。包括：各種採購生產銷售環節的磅秤、能源介質管網的流量表等器具。
在大宗原燃料的採購環節，鋼鐵企業不但實行按質論價，還按質論量，如：扣噸、扣水處理，這個環節的計量工作。企業一般做得比較好，但是在能源介質的計量中，情況不容樂觀，我們經常看到，每到月末生產部和各個廠之間為計量表的資料差異而爭論不休、討價還價。
還有的鍊鋼廠，對於廢鋼的計量，不能做到分類計量，有的自產廢鋼甚至不計量。這些都會對成本造成影響。
鋼鐵企業的裝置自動化程度較高，可以充分利用這一有利條件，用資訊化的手段來實現計量表資料的自動採集。
投料環節的工藝稱資料，是平常成本資料歸集的重要依據，針對工藝稱資料不太精確的現狀，許多企業月末要進行計量資料的月末調差，但這裡要明白調差的目的不是簡單的把差異分配出去，達到財務資料的平衡了事，而是要詳細分析造成差異的原因是什麼，在以後的工作中，是否能夠避免或縮小這種差異。
“日成本”的意義
“日成本”並不是說一定要按日核算成本，在資訊科技條件下，按爐號核算成本已經在維度上超過按日核算成本了，它的意義在於，要快速反饋生產過程中的成本資訊。這是由鋼鐵企業的行業性質決定的，鋼鐵企業屬於典型的流程型企業，各工序生產週期短，節奏快，不核算在產品成本，每天都可以統計投入產出，這些行業特點，客觀上要求快速反饋成本資訊。在具體操作上，可以每日或幾日核算一次成本，及時監控鋼鐵企業的成本計劃執**況。
由於企業的一些固定費用，必須要月末結賬時才能確定準確的資料，在進行日成本核算時，這些費用只能按成本計劃或標準成本予以處理。
變動費用：
外購材料費用=實際耗量×實際**(如：精粉、煤等各種原燃料)；
自制材料費用=實際耗量×標準**(如：焦炭、燒結礦、鐵水、鋼坯等各種自制半成品)。
固定費用：
固定費用=實際產量×計劃或標準費率(如：工資、折舊費)。
優質優價管理
優質優價管理，不但在採購結算環節，在內部物流中，也可以使用，比如：焦化廠和燒結廠向鍊鐵廠提供的焦炭和燒結礦，也可以按質論價、按質論量，只不過，這個價是內部轉移價，當然，在實際操作過程中，也要照顧到成本效益原則。
對於成本來講，優質優價管理，使各責任單位，更加關注各自的責任成本和責任收入，更加重視產品品質。是一種值得廣泛推廣的成本領先戰略。
成本的事後分析中，也可以引入優質優價的管理思想，比如，在成本差異分析中，可以把**因素影響單位再細分為質量因素和市場因素。
各項成本差異的計算公式如下：
1．變動成本差異
(1)**差異
**差異：(實際**一標準**)×實際單耗
質量因素影響的成本差異=(實際質量一標準質量)×質量**×實際單耗
市場因素影響的成本差異=**差異一質量因素影響的成本差異
注：質量**是指物料的實際質量指標每偏離標準質量指標一個單位的**，比如：煤的質量指標是含硫量，**是10，則表示含硫量每增加一個檢驗單位的**是10元。
(2)數量差異
數量差異=(某材料的實際單耗一該材料的標準單耗)×標準**
單耗變化影響成本差異=(成本要素的實際總耗×材料的標準投入比例一該材料的標準單耗)×標準**
結構變化影響成本差異=數量差異一單耗變化影響成本差異
注：材料的標準投放比例=成本要素下的某材料的標準消耗量／要素總消耗量的比例。
2．固定成本差異
計劃總成本=單位標準成本×計劃產量
固定費用差異=實際總成本一計劃總成本
費用總額變化影響成本差異=固定費用差異，實際產量
產量變化影響成本差異=固定費用差異一費用總額變化影響成本差異
注：計劃產量是指在做固定費用預算時，一定期間的計劃生產量。
改判動了誰的乳酪?
有許多鋼鐵企業，由於裝置或控制的因素，在冶煉過程中，存在命中率的問題。經常把一個型號改判成另一種型號對外**。
在鋼鐵企業的成本考核中，各分廠或車間工段之間存在上下游的物資供求關係，比如：鍊鋼廠向軋鋼廠提供鋼坯，那麼**鋼坯的數量乘以內部轉移價，就可以視為鍊鋼廠的內部收入，同時，也是軋鋼廣的內部責任成本。內部收入減去內部責任成本，就是內部利潤。
如果在交易發生後，發生了改判，由於不同品種的內部轉移價是不同的，勢必會對兩個廠的內部利潤造成影響。許多企業在實務中，採取補差價的方式，來平衡相關分廠的利益。
但擺平了內部利益就可以了嗎?我們曾經發現一個很奇怪的現象，許多客戶願意購買那些經過改判的鋼材，原因是這些鋼材售價低、品質好。比如：
企業本來要生產精煉鋼的，但生產完後經檢驗不合格，作為廢鋼處理的話，分廠的利益沒***，所以，就改判成普通鋼**。這樣，分廠的利益損失少一些。可是這些經過改判的鋼材的全廠成本是最高的，這樣的交易使整個企業的利益受到了損失。
可見，改判對利潤的影響不是那麼簡單，也不僅僅是通過補差價的方式來平衡分廠利益的問題，它影響了整個企業的利益。在這個問題上，考核部門要通盤考慮，以企業整體利益為重。
重視質量成本
質量成本一般可分為預防成本和損失成本。前者是在質量問題發生之前，後者是質量問題發生造成的損失。企業在成本控制中，不但要重視損失成本，更應該重視預防成本。
相應地增加預防成本，可以減少生產過程的損失。比如：增加對操作員工的培訓，增設質量檢測裝置的數量和質量等，在生產過程中就可以減少生產事故的發生，從而減少廢品損失的發生。
我們許多鋼鐵企業，並不把一些預防成本單獨按質量成本核算，而是放入製造費用或管理費用中。這就不能體現質量成本的重要性，應該從戰略的高度重視質量成本。
而對廢品損失成本，比如：鍊鋼過程中的判廢，許多企業做為內部迴圈處理，尤其是在生產高質量的精煉鋼的過程中，經常會發生全廢的事情，如果不能正確地核算廢品損失的成本，就會使成本資料失真，不能反映生產過程出現的問題，使決策人員在錯誤的資料基礎上做出錯誤的決定。
鋼鐵聯合企業的成本管理涉及到方方面面，要做好並不是一件容易的事情，只有重視基礎工作，抓住關鍵環節，同時從整體利益和戰略高度出發，有效藉助適用於中國鋼鐵企業實際和特色、基於erp整體架構下的成本管理資訊系統，才能為管理決策提供正確可靠的資料，使鋼鐵企業的成本控制上一個新的臺階，使企業在苛刻的市場競爭中立於不敗之地。
2樓：
軋鋼車間,一般分4個工段(或者叫作業區),又叫4個大班,a,b,c,d班,8小時輪流上崗,1個班休息,基本是8天休息2天.兩早班,兩中班,兩晚班的上.軋班車間有車間主任.
最大.4個大班,4個作業長.作業長負責當班8小時所有事物.
包括與維修,準備協調.
怎樣才能管理好一個車間
車間怎麼管理
3樓：恭春壘
1、制定實施新的管理制度。我們逐步建立完善了車間的管理制度體系，制定出員工的行為規範，起草檔案注重可操作性，儘量使每一項行動都有明確的規定，並根據使用反饋情況及時更新，變無規定可依為有規定可依，從各個方面規範員工的行為。並通過日常的檢查督促，逐步培養員工良好的工作習慣，鼓勵員工自覺按規程去做，固化良好行為，改正錯誤行為，為車間管理的正規化打下了堅實的基礎。
2、採取各種有效措施，激發員工的工作積極性和主動性。對此，車間遵照按勞分配、多勞多得的公平分配原則，採取靈活多樣的考核措施，每月評選崗位標兵，鼓勵先進，大大提高了員工的工作熱情和工作主動性。譬如針對離心時間長的“瓶頸”問題，採取離心時間單項考核，實現了每班離心一批產品的目標；針對乾燥水分控制波動較大，影響產品質量的問題，實行固定操作人員，乾燥水分單項考核，很快使水分控制維持在較好水平。
現在車間又實行樹立崗位生產骨幹的措施，使員工的工作熱情空前高漲，工作積極性和主動性大大提高，產品質量逐步趨於穩定，無效勞動的減少，帶來了工作效率的提高。因此，雖然現在新區車間產量逐月增加，實際勞動量逐步加大，但員工卻感覺勞動強度減小了，工作起來反而比以前輕鬆了。
3、管理人員明確分工，準確定位。車間管理團隊成員來自公司不同部門，具有不同的專業特長，明確其職責之後，車間各項工作都有了專業管理人員分工負責。車間管理結構清晰，各司其職，分層次進行，使得車間面貌發生了很大的轉變，這些都體現出團隊合作的強大作用。
同時，還給管理人員的進行準確定位，使其轉變思想觀念，樹立全心全意為員工服務的針對生產過程中的一些不合理的環節和增加無效勞動的關鍵部位進行改進，儘量為員工創造一個輕鬆舒適的工作環境，譬如擦地機的購置，風扇的安裝，一些小料車、小工具的定做等。這樣，許多工作的目標明確，開展起來有了針對性，就能得到員工的積極配合，整個車間的工作也就做好了，管理的目的也就達到了。
4、加強內部溝通，倡導以“真誠合作”為主要內容的文化理念。車間管理團隊作為公司與員工之間的橋樑，應準確把公司的管理意圖傳達到車間的每一個員工，真正落實到車間的日常生產工作中去。同時，通過深入生產現場、保持與員工的溝通交流、鼓勵員工根據工作中的細緻觀察和思考提出合理化建議等多種方式，把員工的建議和需求資訊收集起來，並及時採取措施為他們排憂解難，做好服務工作。
車間管理團隊堅持每天召開車間生產例會，把上個工作日的工作進行總結，發現的問題及時安排解決，把當天的工作安排進行部署，藉此機會管理團隊成員之間加強溝通，做到每個人都心中有數。通過從管理團隊自身做起，加強溝通交流，搞好團結協作，逐步在全車間形成一種“人人都把事情做好，我為他人創造條件”的良好工作氛圍，充分激發出了員工的工作主動性和積極性。現在，生產能力實現充分發揮，產品產量逐月增加，質量水平逐步提高，收率指標穩步提升，成本指標日趨下降，員工也都展現出良好的精神面貌。
新區車間的良好運轉，必將為2023年度公司經營目標的實現奠定堅實的基礎。
文章摘自http://www.chinatpm.com
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