1樓：匿名使用者
究竟誰應該對培訓的結果負責？
作為培訓經理出此言，無疑在煽自己的耳光。在很多人的眼裡，培訓結果，除了培訓經理以外，還有誰會對此負責？最多人力資源經理多少牽扯進去一點，其他的人，橫豎與此無關---最多，提提需求罷了。
這是很多公司的現狀。儘管有不少公司花大價錢設立了什麼培訓中心、什麼大學，情況也沒什麼兩樣。何出此言？
作為在培訓裡面苦苦「經營」了好幾年的我，一直不得不面對這個百思不得其解的問題，努力想對培訓的結果「負責」， 而每每痛感如果許多問題不解決自己實在無法負責。故想借此文與大家**。
在**誰應該對培訓的結果負責之前，我想必須搞清楚一些問題。
問題一：我們希望得到什麼結果？是每年在培訓小時、參加人數或者其他方面有好看的數字？
這或許可以是培訓經理追求的結果，但顯然是「為了培訓而培訓」，是違反公司投資培訓的初衷的。所以管理層首先會跳起來說no。是有求必應，員工和部門的需求得到及時的滿足而皆大歡喜，或者好聽一點「客戶滿意」？
做培訓的人如果說出此話肯定會得到很多部門的支援，人緣會很好。問題是，管理層可得小心思考：有限的培訓資源最終花在什麼地方了？
所以這也有待商榷。而最大的問題是，很多人沒有考慮過這個問題。
問題二：培訓誰？或者說培訓是什麼？
是獎勵？那應該針對績效好的員工，這怎麼說都讓人覺得不合適。是「補短板」？
這會導致績效越差的員工得到的培訓越多，顯失公平，員工會懷疑公司的價值觀。是提高員工的能力？如果員工能力提高後沒有在公司產生回報，那公司就是在投資辦學為教育事業做貢獻，顯然沒有人答應；或者，員工希望提高的能力與公司希望員工具備的能力一樣嗎？
問題三：培訓什麼？這個問題其實涉及到培訓誰和我們希望得到什麼結果的問題，也涉及到培訓部門的角色問題。
培訓什麼，先必須搞清楚培訓誰和為什麼培訓他們。還有，在公司中培訓部門充當什麼角色？如果只是組織協調，發發通知、佈置佈置教室什麼的，就簡單了，就不必要有什麼中心、大學。
如果只是根據部門或員工的需求，要什麼給什麼，而且他們能夠明確表達自己的需求的話，也很簡單，只要有能力開發資源至少對外部資源的合適與否有判斷能力就可以了。如果都不是，培訓部門的角色就比較複雜，如果不上升到「內部諮詢顧問」的水平，很難提供有水準的培訓方案。問題是，有多少公司將培訓部門放在了這樣的位置？
忽略這些「虛空」的問題，我們從培訓操作的層面來談談誰應該對培訓的結果負責。
首先，培訓什麼。如果由員工或各部門決定培訓什麼，培訓就會變成個人行為或部門行為而不是公司行為。如果由管理層制定培訓內容，員工需要嗎？
他們會感興趣嗎？部門主管會派人蔘加嗎？這些問題將直接決定任何培訓專案是否可以實施下去。
如果由培訓部門決定，會不會有點「閉門造車」的嫌疑？而且，培訓部門人員的水平將決定培訓的水平，公司願意在培訓部門人員身上做多大的投資？
其次，培訓誰，也就是誰應該參加培訓。很多現狀是部門主管在員工申請的基礎上根據某種規則（個人表現或者工作安排，也可能沒有規則）來決定。這樣帶來的問題是，如何保證「正確的人蔘加正確的培訓」？
如果主管和員工沒有結合工作需要很好地分析某個培訓專案的目的、適合物件等，培訓結果就很難保證了。舉個例子，有一個叫「銷售競爭分析」的培訓班，此培訓的目的是組織有兩三年銷售經驗的銷售員一起分析如何發揮自己公司和產品的優勢、如何應對競爭對手等。最後報名參加的人員中有一半剛剛加入公司，有的甚至沒有拿過訂單，根本不知道競爭對手是誰。
這搞得組織培訓的人哭笑不得，最後的結果也可想而知。那麼，誰究竟應對此負責？
再次，如何得到培訓的結果。誰都知道，培訓的效果最終要通過經受培訓的人的創造性行為體現出來。可是，參加培訓的人被賦予了這樣的義務了嗎？
派遣這些人蔘加培訓的人有這樣的預期並與他們溝通了嗎？培訓完畢後員工有行為承諾嗎？他們被要求了嗎？
如果一談到培訓效果，就把目光放在實施培訓的人身上，恐怕永遠得不到效果。這就可以解釋為什麼很多公司的員工把參加培訓當作「休息休息」了。很多公司的現狀是，主管根本不知道員工參加了什麼培訓、學了什麼，更不談對他們的行為要求、提供運用所學的環境和條件了。
怪不得培訓中常常有學員會說「這個最好給我們主管也講講」。有點搞笑。
說了半天，還是沒有回答「究竟誰應該對培訓的結果負責」。我們一起再想想吧，或許有結論，或許沒有。who cares then who knows。
2樓：
1、培訓和教育的顯著區別在於，培訓著重於技能的提高和行為的改變，教育則著重於知識的積累和觀念的轉變。所以培訓最重要的目的是使培訓物件提高完成工作任務的能力和行為發生符合企業目標和戰略的改變。即培訓首先是解決員工崗位勝任能力、組織績效和組織凝聚力。
2、培訓物件在培訓中的表現，可以為企業進一步人才開發積累資料，即培訓還有內部人才選拔的效果。
3、培訓帶來的技能提高本身對培訓物件具有激勵作用，所以培訓還是一種很好的激勵手段。
4、在特殊情況下，比如組織機構調整、人員整合中，培訓是一種緩解衝突的方式，被精簡人員可以通過培訓轉崗、或競爭再上崗、或培訓不合格者被清退，比直接裁員容易接受的多。所以，培訓還是一種組織內調控手段和管理工具。
結合本次培訓和自己的教學經驗,談一談如何在課堂教學中進行有效的評價.
3樓：1053**
用適度有效的表揚進行評價，讓課堂充滿熱烈。
所謂「有效」，就是表揚要適得其所，要關注學生的需要與狀態，使表揚真正起到激勵與促進的作用。該表揚時，慷慨真誠；不該表揚時，守口如瓶。所謂「適度」，就是要掌握表揚的分寸，不任意誇大學生的優點。
不同的學生，對於表揚的期待與反應是不相同的。如回答簡單的問題，學優生對於老師是否表揚往往表現得無所謂，受了表揚也常常是反應平平；而後進生則不然，他們很在乎老師的表揚，即使是一個簡單的問題，受到表揚後也能高興一番。同一個學生，在不同的時候對於表揚的期待與反應也不相同。
如學優生在解出難題或者對某題有新的解法時，他們就很在乎老師對他們的讚揚，用他們自己的話說「會感覺很興奮」。針對不同的需要，我們可以進行不同的表揚——如果一位學優生回答的問題非常完美，我們可用極其真誠的語氣說：「你說話時有條不紊，表達的內容條理清晰，你對語言的感悟能力很強，你努力了，能成為語言學家呢！
」相信那位學生聽了一定會自豪和興奮的。而其他學生受了感染，也會紛紛舉起手要求回答問題。簡而言之，表揚要貼近學生的心理，表揚學生需要的，表揚學生在乎的，這樣的表揚式評價才會真正起到有效的作用。
用委婉含蓄的批評進行評價，讓課堂洋溢溫情。
通過教學實踐，我發現以下兩種方式的批評效果很好。幽默式批評。幽默式批評即寓批評於詼諧之中。
用一些充滿愛心、智慧的話化解學生在課堂中的尷尬，小心翼翼地保護學生的心靈。這樣可以很好地幫助學生糾正學習中的錯誤，讓他們沒有任何心理負擔地投入學習，他們自然會爭先恐後地發言。自省式批評
多元化進行評價，讓課堂變成「伯樂」。
在課堂教學中，評價的目的是促使學生對自己的學習進行反思，使學生更明智、更理性地進行學習，而不是盲目地被表揚所驅使，一味地為表揚而學習。因此，教師不但要把握好評價的不同方式方法，而且為了促進學生全面發展，應該在課堂評價中，實施多元評價，積極建構多元互動的立體評價機制，多方面發現和發展學生的潛能。
談談你對本次培訓的看法及對本公司相關規定有何意見或建議
4樓：飛踏紅塵
笑笑，千萬別說，說了你就被 動了，猶其在國企，
5樓：中華名師網
在我們的仔細聆聽中，我們期盼已久的培訓學習在我們的戀戀不捨中敲響了結尾的鐘聲。對於這幾天的培訓課程，我想我只能用受益匪淺這四個字來形容了。老師們的博文廣識、生動講解、精彩案例無不在我的腦海裡留下了深刻的印象，我只恨自己才疏學淺、文筆糟糕，不能夠將所有的感觸都通過文字顯然於紙上。
但是我還是盡力絞盡腦汁，以祈求能將培訓完後心中所想所獲能表達出來。
此次精彩的培訓學習主要心得有以下幾個方面：
讓自己更加了解漣鋼，瞭解鍊鋼的工藝過程，瞭解漣鋼的規模和組織結構。
瞭解了更多的生產安全、交通安全和消防安全的知識。
學習了不少禮儀與修養
最後培訓中心還請來了公司的管理代表和工人代表學習是可貴的，培訓是精彩的。通過這次可貴而精彩的培訓學習，我們向漣鋼更進了一步。感嘆與憧憬之餘，我想我們只有靠自己的聰明與才智、努力與勤奮去建設好漣鋼，為我們的漣鋼更好的發展貢獻自己微薄的力量。
意見和建議主要有：
可以課程知識為基礎，希望允許適當增補學習者的個案做分析；
多可以結合個人部落格資源，廣泛交流，增進感情；
堅持人文性學習，後面再好好努力。
請談談你對教育培訓行業的認識（字數500左右），
6樓：匿名使用者
教育培訓業是一個神奇的行業，它包含兩個極易混淆又內涵不同的兩個詞：「教育」與「培訓」。所謂「培訓」，指的是知識、技能的傳遞；所謂「教育」，指的是培養受眾成為社會需求人員的過程。
原本培訓只是產品提供者與消費者之間的服務交易，然而憑空新增的「教育」兩字，又使得這個行業增加了社會屬性價值，包含了大眾對這個行業的期望。因此，教育培訓業面對的不僅僅是消費者，還被社會大眾這個群體所關注著。更有意思的是，與絕大多數行業不同，教育培訓業中的中小學課外輔導業的消費者還不是一個主體，被分成了作為購買者的家長，和作為使用者的學生。
面對三個立場不盡相同的群體，沒有經過深思熟慮的從業者往往會陷入痛苦的糾結怪圈中：提供的教學產品討好了學生卻討好不了家長，讓家長滿意了卻不能讓社會大眾滿意，被社會大眾認可了卻又不被學生認可。這類對自己的產品定位不清晰的從業者，就算是生產出了比新東方更出色的課堂體驗、比學而思更完善的課程標準、比學大更到位的個性化服務，也未必能贏得市場招來學生。
我們總認為行業的佼佼者的成功是因為其提供了高質量產品滿足了消費者的需求。而當我們自己去踐行這條定律的時候，卻發現不盡人意。我們會抱怨自己不能最早發現市場真正的需求而錯失良機。
但事實上真正的成功者不僅僅是去迎合了市場的需求，更多的是「創造」了需求。他們通過率先提供能滿足他們所「創造」的需求的產品，而牢牢控制著行業話語權，進而成為行業的領航者。
社會背景和國家政策主導了需求的勢能，然而商業機構可以通過影響消費群體的意識、想法、觀念來加強需求的動能。這就是所謂的營銷。以學而思#學而思#為例，眾所周知2023年建立的學而思是靠奧數起家，但是奧數的需求早在學而思成立以前便存在。
2023年，北京市進行教育改革，取消了小學統考改為就近入學與重點中學自行擇優錄取相結合的現行小升初模式。其中，擇優錄取中的「優」主要指的是在各類數學競賽中取得的優秀成績，以及在各重點中學自行組織的以奧數題為主的測試中表現優異。可以說，這場教學改革已經為以後的奧數熱提供了勢能。
然而新政實施的最初幾年，奧數的需求並沒有全面擴散開來。家長們各有各的想法，有的家長不願意讓孩子在小學就過於辛苦，有的家長面對小升初複雜的體系安排和諸如「派位」「推優」「坑班」這些高深莫測的名詞也懶得應對，還有的家長認為如果自己的孩子不是那麼優秀未必要去名校當末尾生。因此，學習奧數的學生佔比大約在10%-20%之間，基本上是每個班級成績前若干名的學生才會去學習奧數。
這個時期的奧數培訓機構也是迎合這類優生而開設課程。然而學而思及其奧數網的崛起幾乎顛覆了所有人的看法。
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