1樓：海上風電踐行者
不要！筆者在擔任多家國內知名企業人力資源部門經理期間，以及現在自己在管理諮詢和從事人力資源培訓中，都一直在實踐和思考一個問題：對於不能量化的崗位，尤其是那些要靠素質、自覺性、配合度工作的崗位，到底該不該考核？
如何考核？終於還是難以制定真正有效的考核方式、指標和考核執行系統。因此，對於不能量化的崗位，筆者的意見是，不宜採取傳統的考核方法。
容易扼殺員工的主觀能動性。
在企業裡，除了那些流程、方法步驟和標準非常清楚的崗位如操作類崗位，其他絕大部分情況下員工是以自己的自覺性、自己的道德標準和自己對工作的理解為出發點，參與到企業的工作中，並在工作的過程中再去與同仁、上下級互動調整，在此過程中逐漸共同創造良好的職場氛圍和合作方式。由於中國的傳統、文化等因素，這種情況在中國企業（包括由中國員工組成的外企）更為普遍，包括許多國內知名的企業如筆者效力過的tcl集團，莫不如此，甚至可以這麼說，這種自覺、道德標準、團結合作的職場氛圍和互動調整的方式，正是諸如tcl之類的中國企業能夠快速增長、活力強勁的內在原因。
試想，對於這樣的企業組織和員工團隊，如果也象對待產品生產流程一樣去規定一些固定的、顯在的考核條款的話，表面上看，似乎是企業更有標準和秩序，便於考核和管理，反而容易造成員工為房間去迎合考核標準，反而在工作中無所適從、畏首畏尾，並進而造成心理和行為的不適與疲憊，結果反而導致沮喪感的挫敗感，以及喪失主觀能動性，最終失去自信、熱情和活力——事實上，這才是最可怕的結果。
另外，還有一個常常被忽視的根本問題：其實整個企業就是一個績效系統，企業的全部任務和目標歸根到底是創造績效。因此績效根本就不是在事後考核出來的，而是在企業運營前就設計好了，然後在過程中創造出來的。
就象qc（質量控制）向tqm（全面質量管理）的進化一樣，績效考核也要向績效管理轉變：即注重於提高員工的素質、素養、技能，以及改進組織文化和運營過程的管理與控制。只有這樣，員工的表現才會有可靠的保障，企業的績效也才會穩定可靠的產出。
評價標準難以建立
不能量化的崗位是柔性互動的方式去工作和創造的，員工之間需要充分的互動和自覺的配合，這就會使得這一類崗位常常難以進行過於精確的任務分工和責任分攤，同時也就難以對各崗位建立過於清楚的考核標準。勉強為之，常常會發現牛頭不對馬嘴，或者適用於a部門卻不適用於b部門，適用於x崗位卻不適用於y崗位，由於其不能有效地實現考核管理的功能——即有效的推動工作和幫助員工成長，結果難免落得被員工們牴觸的和應付，強行為之，則可能使員工的牴觸和應付升級成反對和對抗，如此，輕則致使團隊文化僵硬刻板，喪失活力，嚴重的，甚至導致組織氣候變質，職場環境異化，並進而導致企業文化質變，甚至於員工團隊潰散！這種情形在中國企業的考核實踐中已經屢屢發生了。
對於不能量化的工作，只抓考核顯然不是好的做法，對不能量化的工作進行考核往往使得管理的流程變得複雜。事實上，企業經營管理成功的最高法則和最高境界及在於企業文化和激勵！沒有什麼比企業文化和激勵更能夠深刻而持續地影響企業的運營。
當然，考核本身也是企業文化的要素之一，但實際的操作中，考核部門往往過於強調考核的單一權威性，而被考核者又會習慣性對考核抱持牴觸和防範心理。非量化崗位的柔性互動性和主觀能動性，顯然與企業文化和激勵機制更為匹配——只有良好的、積極鼓勵的、以正面激勵為主導的企業文化，才能使員工抱持積極配合的心態和快樂健康的心情。
要！公司內部的績效考核未來會面臨越來越大的挑戰，越來越多的工作無法再進行傳統的考核，員工也會對考核的結果持不同意見或者有牴觸情緒。因為考核只能就基本的能力和工作表現、態度進行評定，而像資源整合能力、觀念創新、協調和溝通能力等只能靠經理們的個人印象和喜好來評價，那麼這些不能量化的工作如何進行考核，成為人力資源經理面臨的最大挑戰。
「素質考核」不可偏廢
「評價標準」的問題取決於一個組織體系的價值觀，建立什麼樣的「評價標準」，也就意味著這個組織體系鼓勵自己的成員做什麼樣的人。在這個問題上有兩種傾向：一是重素質，二是重業績。
實際上二者不可偏廢，因為我們「業績」，易於鼓勵人的僥倖心理，令人投機取巧，走捷徑、急功近利、不擇手段。暫時確實可以促進企業的業績大幅提升，但難以持久。
為了企業的可持續發展，素質考核萬萬不可忽視。美國安然公司的考核完全看業績，排在後面的員工只有被辭退的命運，排在前面的員工步步高昇。殘酷的、類似「動物世界」裡的所謂「優勝劣汰」把大家逼得走上財務造假的邪路，公司最後破產與安然這種只看業績的考核方式有很大的關係。
看重素質就可以在相當程度上消除以上負面效應。我們知道，一個員工的業績，追根溯源是和他的素質分不開的。只要他的學習能力強、協作精神好、肯吃苦、對企業忠誠，即使暫時業績差一些，也是可以通過個人努力、企業的培訓逐步提高業績的。
一套好的考核標準，必須在「業績」和「素質」之間安排好恰當的比例。由於業績可以部分反映素質的高低，所以在權重比例上可以把業績定得高一些。比如60%。
將定性的東西定量化
在「評價方法」上，有定性的評價和定量的評價。一般對業績的評價易於定量，對素質的評價只能以定性為主。由於定性評價很難建立一套客觀、明確的「田徑標準」，而只有由評委打分的「體操標準」，因而不能不帶有較大的主觀性和模糊性。
在考核制度中需要設計各種方法和公式來實現「模數轉換」，將定性的東西定量化，以提高其客觀準確性。
一般來說，企業對管理人員的考核都感覺比較困難，特別是定性部分需要考核那些指標。對管理層的考核與評價，不但要考察指標完成了多少，銷售額達到多少，更要考察過程。可以從以下五個方面進行考核和評價的「
統率力：評價管理人員是否具有統率力，主要看他會不會作計劃，所有的管理是否建立在事前管理上。
預見力：再好的計劃執行中也會遇到各種各樣的問題，一個好的管理人員就必須有問題意識。
協調配合力：各部門之間是平級的，平級能不能主動配合，是考核中層管理人員是否具有管理水平的重要標準。
全域性觀和創新力：這一點是要求所有的中層管理人員能站在公司總經理的角度看問題， 不墨守成規。
對於級別不同的管理人員，其定性考核指標的選取及權重應該是不同的。
阿爾卡特是一家從事通訊裝置製造的企業，它對不同人員的考核內容和標準就是不一樣的，值得其他公司借鑑。如對二級經理的考核由於他的主要職責是使本部門高效有序的運轉，其考核標準側重於整個部門的工作績效（權重0.6,下同）、組織協調能力（0.
1）、開拓能力（0.1）、工作責任心（0.1）和公正廉潔（0.
1）。在個人自評的基礎上還要接受下屬人員的評價，最後由公司主管領導根據個人自評分和下屬人員評分，結合實際情況，決定二級經理的最後考核分數。
2樓：昆莫狼
肯定要。否則考核不全面，無人認可！不能定量，可以定性。如優良中差四個等級，分別取一定分數。
有些職能部門的工作，其本身就是按照企業標準或制度來工作，而這些標準通常是勝任這些工作的基本要求，如果單純以此設計指標，就造成工作過於簡單和容易，指標缺乏挑戰性。如財務人員，他們的工作主要是與數字打交道，考核指標往往就是差錯率、及時率、完成率，這樣考核不能反映財務工作對企業的支援作用。
對於這種情況，可採取提高指標質量的方法，在原有工作標準的基礎上，增加工作要求，設計一些對企業有很大增值作用和含金量的指標。如對財務人員，可以增加財務預警指標，讓財務人員定期出具公司財務預警報告，對公司的財務狀況進行分析，把潛在危機、可能發生的原因及相應的對策都通過報告表現出來，這樣對企業經營者就有很大的參考作用，同時提高了財務人員的管理水平。
3樓：合易人力資源管理諮詢****
合易認為：不能量化的工作也是需要進行考核的
不能量化的工作專案一般可以通過如下幾種方法進行考核：1、標準化，即針對工作質量、內容、時間等設立標準，依據實際完成與標準的對比進行考核；2、行為化，即將工作明確為具體的行為，並依據是否完成考核，例如「以良好的態度服務客戶」就可以行為化為「微笑待客、主動問好、衣著整潔」等行為；3、評估法，即由領導或檢查部門進行評估；4、反向考核法，即以是否出現不可忍受的差錯為考核標準
對無法量化的工作，如果管理？
4樓：匿名使用者
他在這個工作崗位上已經開始墮落了，你越講他他越會對你有意見。建議全面提高能量化的工作員工的積極性，感化他。環境可以改變習慣。
5樓：匿名使用者
目標管理就行，比如多長時間達到什麼效果即可，確認後程式設計師會自己調控時間已達到目標，目標定的高與低看平均程式設計師的時間水平即可
還要不要去面試那討厭的工作
我的經歷和你蠻像的，連心態都很像。我去年6月畢業，然後大概做了6個月的服裝跟單，感覺非常勞累，沒有做過的人可能不清楚，服裝的 絕對比其他 要累很多，裡面的細節實在是太多了，很容易出錯。而如果做的是跟單的話，那就更累，因為要面對的是工廠，會更加的辛苦。我當時就是做一個外貿業務員 跟單，每天疲於應付客戶...
在國企工作的24歲女生要不要考研
呵呵，我給點建議你吧！如果家庭條件還好，你又想學習的話就去考研，因為研究生出來的，文憑那麼硬，不怕沒工作的！只要你夠實力！要是家庭條件比較緊，就去工作吧！幫家裡分擔下，也行！到賺了錢，再去考研也可以的！時間問題罷了！你都25歲了，婚姻方面也快要解決了！所以看你怎麼對待了！要是有什麼疑問隨時可以m我！...
去面試工作要不要撒謊，一般面試的時候能不能撒謊？
繼續圓謊沒啥大不了的，你又不是很核心很重要的崗位，人事不會吃飽了飯沒事幹查別人祖宗三代 如果你心虛找他坦白，這事肯定黃了，自信點誰找工作的履歷都有水分的 找個藉口把它搪塞掉，說工資單早就廝掉了或沒有，前公司是小公司都不會給離職的人開離職證明。問可不可以自己寫一份保證書跟其它單位沒任何勞務糾紛，如有後...