1樓：匿名使用者
海爾的工作時間
海爾每一年的績效考核，都有勞動量測算這個專案，而管理人員的勞動量測算，也就是基本上以多晚下班為準的。所以在海爾的管理人員中，有個不成文的規定，就是到了下班的時間也不能走，熬著，一般還要熬幾個小時，才能理直氣壯的換衣服下班。就算你手頭上的工作全做完了，你也得老實待著（當然也不能喝茶看報紙，總得找點事情做），否則到勞動量測評的時候會把你的基本工資砍低一檔，也會給你的領導看成不敬業的典範，到搞末尾淘汰的時候，下崗的肯定不會是別人。
彷彿是在領導心目中，誰走得最晚，誰就最敬業，誰就是英雄，應該在《海爾人》上頌揚的。
說海爾的工作很忙，那實際都是人給拖出來的，反正下班也不能走，工作就慢慢做唄，到能走的時候做完就行。據說曾經有個科室領導，想搞創新，就想方設法提高大家的工作效率，好讓大家準時下班。這樣一說，大家都很積極，於是紛紛保質保量的完成了工作，真的按時下了班。
可是好景不長，當更上一層的領導得知此事，便找到這位科長談話，暗指他們熬也要熬到7點才能回家。而事隔沒有多久，這位科長就被撤職了。
這種加班是完全自願的，沒有加班報酬，更別說有晚餐**。而早上則明文規定工人要提前半個小時到工作崗位，管理人員要提前15分鐘到崗，否則就算遲到。難道這不是變相的延長工作時間？
然而他們卻解釋說，提前到崗，反映的是一種積極的工作作風雲雲……這種觀點我不敢苟同，員工如果真正把企業當成了自己的家，那麼這種提前到崗是根本不用規定到紙面上的。
海爾的假日，少之又少，在旺季的時候，一週能夠休息一天彷彿都是上天的一種恩賜！他們當然理直氣壯地說，加班是償付了雙倍工資的，而全體員工也都是同意加班的，有大家的簽名為證。而這個簽名是怎麼弄出來的呢？
原來是一到旺季，需要加班的時候，所謂的“工會”就會廣泛的調查員工對加班的意見，弄出一份《自願加班協議》給大家簽名。當然了，這個簽名是完全自願的，如果你願意加班就籤，不願意加班，他們會考慮你的意見，進行重新安排。言下之意，就是如果你不同意自願加班，那麼好，請你下崗，由自願加班的人在你的位置上幹。
你就永遠的在家裡歇著吧。誰敢不籤？
海爾的以人為本
以人為本，海爾一直這麼說著——
用人原則——賽馬不相馬，也就是說海爾沒有伯樂，誰想脫穎而出，就要到賽場上去賽賽才知道，與之相輔的制度就是競爭上崗和末尾淘汰制度。競爭上崗麼，說得形象一些，就是先把坑挖好了，因為不能將相中的蘿蔔直接插到坑裡，於是就找到一堆蘿蔔，用競爭的辦法讓相中的蘿蔔自己插到坑裡。大家外表看起來是公平公正公開，但是暗箱裡究竟做了什麼操作就不得而知了。
責任原則——事事有人管，人人都管事。大到一個裝置，小到一個電燈開關，都有責任人。發生任何的紕漏，總能找到人來對號入座。所以事不關己的事情，總是被高高掛起。
目標原則——日事日畢，日清日高。每個海爾管理人員每天都要寫日清表，就是每個人每天都有工作目標，每天都要檢查自己的工作目標是否完成。在海爾，每個管理人員都是拿目標工資（也叫市場鏈工資），也就是說，你一個月的工作就得圍繞著你的既定目標來做，達不到目標就拿不到工資。
咋聽上去，這的的確確是一個好的管理思路，但是真正實踐起來，卻使得每個人隻眼盯著自己的那個目標幹，與自己目標沒有關係的事情統統推掉，自己管自己，別人的事情管不著。所以在海爾的管理階層，協調是一件難於上青天的事情，大家完全缺少一種團隊精神，更別提團結就是力量這種話了。巨集觀上看，他們的目標是在一天一天地實現，而微觀上來看，員工完全喪失了主觀能動性，完全缺乏了創造性，即使有創造性，也是被指標逼出來的，用不了多久，這種創造性就枯萎了。
成本原則——對於成本控制，海爾當然有它獨特的一套控制辦法。但是，對於某些辦法，我實在是不肯恭維。就拿貨比三家來說，其原意是採購的時候要多比較一下，比價錢、比效能，爭取用最少的錢買最好的東西。
這當然無可厚非。但是制度一執行到某些人，就全變味了，全變成了比較價錢了，誰便宜買誰的，而且不管什麼東西，都要比較一番，要一根圓珠筆芯都要比較！！！！真的是不能想象。
我在海爾的資訊部門工作，有一次電腦中了病毒，急需要購買防毒盤，如果按照正常手續：先寫申請，批了以後貨比三家，到財務科稽核，這樣走一圈下來，至少要3天時間。於是貨比三家完畢後，拿到財務科，人家卻說月末要算成本，不對外辦公！！！
所以一拖就拖了一個星期，才把防毒盤買來，此時系統已經停止執行一個星期了！而這個期間，沒有一個人願意自己先掏錢墊著！這已經能夠充分說明問題了，可見大家對這個企業是多麼的沒有認同感！！！
由於是在資訊部門工作，掌握了一些重要的資訊，為了混到7點下班，我們就琢磨著從這些資料裡面挖點什麼出來。有一段時間，咱們辦公室都在研究這個成本核算（當然是背地裡的），按照書上的公式，我們計算了海爾冰箱的材料成本以及人工成本（具體是多少數字，我在此就不說了，反正是驚人的低！）後來，總經辦祕書送財務報表，無意中看到了這個數字，竟然與我們計算的相當接近！
由於我在實習階段，在採購部門待過，也知道一些內幕。當然了，對於所採購的東西，除了保證質量，再有就是材料要一點一點的降價。因為**商很多，即使有時候**商最後可能因為各種原因被罰得倒貼錢，他們也不得不做，因為如果他們不做，海爾會扣掉他們更多的貨款，並且會有其他的**商瓜分這塊缺口。
在海爾工作感覺很鬱悶。我曾經看到確實有一些地方是需要改進的，也一直想弄點什麼創新來，但是，當我真正意志滿懷地投入的時候，才發現事情遠比我想象的難得多，首當其衝是人員根本就無法協調，人人只顧自己，完成任務就是最大的英雄，根本就不去管什麼創新不創新。
我想，一個企業，如果真的不能為員工創造出一個相對輕鬆的環境，讓員工有施展才能的空間，那麼這個企業究竟能留住多少人才。每年，海爾的人員流動率都很高，特別是本科以上學歷的人員。而他們一般都是以扣住檔案、戶口或者昂貴的違約金為關卡，但是究竟有多少人真正留下來？
一個企業，只是畸形的人才練兵場，而不是人才的歸宿，那麼這個企業是可悲的。
要說在海爾的收穫，其中很重要的一點應該是承受壓力的能力得到明顯增強，無論是生活上的，還是工作上的，心智也不再脆弱，能夠平靜的對待所面臨的所有的暫時的不平等。曾經有一位荹滄芙峁
實習去海爾好還是去傑士德好
2樓：瑋琪
大家談談去海爾集團實習的看法！！速回！！！大家談談去海爾集團實習的看法！！
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關於海爾集團成功的案例分析
3樓：專注文化歷史哲學
ceo張瑞敏指出，海爾電子商務的實施有賴於“一名兩網”的優勢：名牌就是名牌，品牌知名度和客戶忠誠度是海爾的顯著優勢“兩網”是指海爾的銷售網路和支付網路。海爾在全球的銷售、分銷、服務網路和支付網路遍佈世界各地，我們不相信電子商務會毫無基礎地獲得成功，因為沒有業務流程再造，沒有內聯網和外聯網應用，沒有企業資訊應用系統，電子商務平臺與空中樓閣無異。
1、首先，在產業方向轉移方面，海爾實現了網路管理、網路營銷、網路服務和網路採購。依託海爾的品牌影響力和現有的市場分佈和服務網路，為電子商務的轉型奠定了堅實的基礎。在管理層轉移方面，傳統企業的金字塔管理體制已不能適應市場發展的需要。
因此，在管理機制上顛覆了金字塔，建立了以市場為目標的新流程。
2、企業的主要目標已經從過去的利潤最大化轉向以客戶為中心、以市場為導向。在企業內部，每個人都應該對市場負責，而不是對上級負責。海爾集團還設立了物流、商流、資金流三流推廣總部。
物流作為第三利潤**，直接向國際公司採購，降低了成本，提高了產品的競爭力。業務流通過整合資源降低成本、提高效率，而資金流則保證了資金的順暢流動。
3、海爾有比較完整的營銷體系。有40多個**服務中心，1萬多個銷售網點，甚至延伸到6萬多個村莊。這就是為什麼有些**對下單地點有限制，海爾能夠在全國範圍內送貨。
4、海爾電子商務平臺建設
海爾是國內大型企業中第一家進入電子商務業務的企業，並率先推出電子商務商務平臺。我們不想炒作概念和主題，而是要進入一體化的世界經濟。因此，海爾投資1億多元建立了自己的it支撐平臺，服務電子商務。
5、展望
海爾電子商務平臺將發展成為一個公共平臺，不僅可以銷售海爾的產品，還可以銷售其他種類的產品；不僅可以滿足海爾自身的採購需求，還可以為第三方採購和分銷提供服務。
6、我們將以“一個名字，兩個網路”為基礎，與使用者保持零距離，快速滿足使用者的個性化需求
網際網路時代是資訊**的時代，海爾需要利用資訊來發展。通過這個**，海爾可以收集到大量使用者的資訊和反饋。這些使用者對海爾的信任和忠誠是海爾最大的財富。
4樓：匿名使用者
view&friendid=1304815629&blogid=401567256**上有的啊
5樓：貌美如花紅燒肉啊
漸進式收購三洋
海爾集團收購日本三洋電機是“漸進”型的一個代表性案例。海爾與三洋早早就開始建立了戰略合作關係，雙方合作的主要內容包括以下四個方面:(1)三洋充分利用海爾的銷售網路，在中國市場銷售三洋品牌產品;(2)在日本大阪，海爾與三洋合資成立“三洋海爾股份****”，在日本市場銷售海爾冰箱和洗衣機等家電產品;(3)雙方在生產基地方面進行合作;(4)擴大三洋零部件向海爾的**及技術協作，在技術和人員交流上進行合作。
以上多方面的合作，有些專案達到了預期目標，有些專案的結果並不理想。但從之後的收購行為來看，這些合作毫無疑問地為成功收購奠定了堅實的基礎。
此後，海爾分三次收購三洋家電業務。第一次發生在2023年的日本，收購三洋在日本的電冰箱研發業務。第二次發生在2023年的泰國，收購三洋在泰國的電冰箱生產工廠。
第三次發生在2023年的日本，從松下電器手中收購三洋在日本、東南亞的白色家電業務。
海爾收購三洋的漸進性主要體現在兩個方面:
一是在收購交易之前，收購雙方有多年的合作經歷。海爾與三洋有全面的戰略合作，這種合作為後來的三次收購奠定了堅實的基礎。據案例研究，合作雙方是否存在合作基礎，是中國企業跨國併購成敗重要的“分界線”:
擁有合作基礎的收購成功率遠遠大於沒有合作基礎的收購。其中的邏輯並不難解釋:學界幾乎一致地認為，收購後的文化整合/融合是收購成功的關鍵之關鍵。
因此，有人建議，應在收購啟動之時就開展文化整合/融合，這樣可以提高收購成功率。當收購雙方擁有合作基礎，而後來某方收購另一方時，可以理解為收購方在雙方合作啟動時就開展了文化整合/融合，這必將大大地提高收購的成功率。而當雙方沒有合作基礎時，收購交易是第一次接觸，其後的風險自然更大。
在交易過程中還有一個時間因素，“閃電式”交易(即在1個月或幾個月內完成交易)的風險又大於1年以上完成交易的收購。
二是分三次收購三洋在日本、東南亞的白色家電業務。如果我們把三洋在日本、東南亞的白色家電業務視為一個整體，那麼針對這個標的物，海爾不是一次性地全部收購，而是分三次歷時五六年才完成收購。這種多次收購交易方式並不多見。
當收購標的物達到一定的規模時(1億美元級以上)，多次收購，每次收購其中的一部分，其收購成功率理應大於一次性整體收購。這就是我們早就指出的跨國併購交易成功的法則之一:少吃多餐。
當擁有合作基礎且多次收購在某個收購案中同時存在時，我們稱這類收購為“漸進”型。從邏輯上看，擁有合作基礎的收購案成功率高於沒有合作基礎的，多次收購的收購率高於一次收購的，因此，在其他因素相同或相近的情況下，漸進型收購的成功率必定高於“躍進”型和“準漸進”或“準躍進”型。
海爾採取“漸進”型跨國併購交易方式，恐怕不是事前設計的結果，而是隨情勢變化，順勢而為，水到渠成的。