1樓：匿名使用者
人們在處理問題時,常常會面臨幾種可能出現的自然情況,同時又存在著幾種可供選擇的行動方案.此時,需要決策者根據已知資訊作決策,即選擇出最佳的行動方案,這樣的問題稱為決策問題.
策是指管理者識別並解決問題以及利用機會的過程。管理者決策的質量會影響下屬的工作，甚至會影響組織的生死存亡。「決策理論大師」西蒙就指出：
「決策是管理的心臟，管理是由一系列決策組成的，管理就是決策。」因此，在某種程度上，決策就是管理者工作的本質。那麼，管理者如何制定有效的決策？
科學決策vs有效決策 管理者應該追求有效的決策，而不是科學的決策。科學決策的目的是「最優化」，例如整體效益最大化、決策成本（資金、時間、人力）最小化、組織的問題清晰化、決策方案的實施結果確定化等，這些條件與目標在現實中是很難實現的。有效決策的目的則是「滿意化」，例如組織成員損失最小化、利益相關者滿意化、決策成本合理化、決策方案實施的便利化等，這些條件與目標在現實中更容易實現。
另外，「科學」不一定「有效」，「有效」卻可能「科學」，因為任何決策最終的服務物件都是「人」，「人」的特性不同決定了決策的效果可能千差萬別。 管理者的大部分決策為直覺決策 事實證明，大部分管理者都無法長時間地從事某一件事情的思考，甚至連深入瞭解事情的具體細節都不可能，管理者的思維總會被各種各樣的零碎事務打斷。也許這一分鐘擺在管理者面前的是車間的安全問題，下一分鐘擺在管理者面前的可能就是下屬的家庭矛盾，用「多面手」、「救火員」等詞彙來形容管理者的工作特徵毫不為過。
「管理者就好像一個雜耍藝人，在任何時刻都會把許多問題拋向空中。它們會在預定時間內掉下來，然後在瞬間獲得能量，又重新回到空中。同時，新問題已經在邊上排隊等候了；不時有舊問題被拋棄，新問題被新增上來。
」管理大師明茨伯格如是說。西蒙則指出：「越是高層管理者，越沒有科學決策，只有隨機性決策。
」 管理者往往在時間緊張的情況下做出決策：有些時候是客觀上沒有時間進行思考，機會稍縱即逝，必須當機立斷。如海爾的張瑞敏就說過：
「如果有50%的把握就上馬，有暴利可圖；如果有80%的把握才上馬，最多隻有平均利潤；如果有00%的把握才上馬，一上馬就虧損！」有些時候是管理者主觀上沒有時間進行思考，事務繁忙，但又不能顧此失彼。沒有充足的時間進行思考，是否就意味著管理者無法做出比較有效的決策呢？
答案是否定的。這是因為管理者可以採取一種更迅速的決策方式—直覺決策，這是一種潛意識的決策過程，主要基於管理者的經驗進行判斷。在許多情況下，管理者所提出的決策方案只會與過去處理類似問題的方案存在細微的差異。
直覺決策有三種表現形式。 。便利直覺：
使用容易得到的資訊做出決策。資訊是決策的前提，管理者能否便利地獲得需要的資訊對決策有很大影響，這包括近期的資訊、眼前的資訊、祕書提供的資訊等。儘管這些資訊未必真實反映了事物的本質，但是管理者工作的繁忙特徵決定了這些資訊最可能被用來做決策。
例如，在對下屬進行評價時，管理者往往依據的是下屬近期的表現。下屬早期的表現如果沒有出現太大問題的話，只要近期表現良好，管理者的評價一般也是良好。 。
表象直覺：將某些事物發生的可能性與熟悉的事物相對照做出決策。也許某個事件的發生確實是必然的，也可能是偶然的，但人們的天性決定了我們很多時候把偶然的事情當作了必然的事情。
2樓：匿名使用者
所謂的決策問題是指當一間公司出現危機,或者說出現機遇時,應該如何面對呢?是選擇避開,還是迎難而上?
問題的決策就是要從出現的原因是是什麼,為何會出現,應該怎樣去解決.(即是瞭解問題,分析問題,解決問題)
3樓：匿名使用者
通俗講：你是一個管理者，你所下發的每一個對公司有影響的檔案和說話，就是你的決策。遇到任何事，你所作的決定就是你的決策。
4樓：匿名使用者
決策分析一般分四個步驟：(1)形成決策問題，包括提出方案和確定目標；(2)判斷自然狀態及其概率；(3)擬定多個可行方案；(4)評價方案並做出選擇。常用的決策分析技術有：
確定型情況下的決策分析．風險型情況下的決策分析，不確定型情況下的決策分析。 (1)確定型情況下的決策分析。確定型決策問題的主要特徵有4方面：
一是隻有一個狀態，二是有決策者希望達到的一個明確的目標。二是存在著可供決策者選擇的兩個或兩個以上的方案，四是不同方案在該狀態下的收益值是清楚的。確定型決策分析技術包括用微分法求極大值和用數學規劃等。
(2)風險型情況下的決策分析。這類決策問題與確定型決策只在第一點特徵上有所區別：風險型情況下，未來可能狀態不只一種，究竟出現哪種狀態，不能事先肯定，只知道各種狀態出現的可能性大小(如概率、頻率、比例或權等)。
常用的風險型決策分析技術有期望值法和決策樹法。期望值法是根據各可行方案在各自然狀態下收益值的概率平均值的大小，決定各方案的取捨。決策樹法有利於決策人員使決策問題形象比，可把各種可以更換的方案、可能出現的狀態、可能性大小及產生的後果等，簡單地繪製在一張圖上，以便計算、研究與分析，同時還可以隨時補充和不確定型情況下的決策分析。
如果不只有一個狀態，各狀態出現的可能性的大小又不確知，便稱為不確定型決策。常用的決策分析方法有：a．樂觀準則。
比較樂觀的決策者願意爭取一切機會獲得最好結果。決策步驟是從每個方案中選一個最大收益值，再從這些最大收益值中選一個最大值，該最大值對應的方案便是入選方案。b.
悲觀準則。比較悲觀的決策者總是小心謹慎，從最壞結果著想。決策步驟是先從各方案中選一個最小收益值，再從這些最小收益值中選出一個最大收益值，其對應方案便是最優方案。
這是在各種最不利的情況下又從中找出一個最有利的方案，c.等可能性準則。決策者對於狀態資訊毫無所知，所以對它們一視同仁，即認為它們出現的可能性大小相等。
於是這樣就可按風險型情況下的方法進行決策。 黃崇興教授 美國奧斯汀德州大學管理科學及資訊系統博士,曾在美國波士頓麻省理工學院、哈佛大學商學院接受創業、領導與案例的教學訓練。目前任教於國立臺灣大學管理學院商學研究所，主要教學領域為：
企業決策方法、作業管理、服務業管理，其個人專長為管理科學及系統分析、企業決策方法、服務型產業經營管理等。 《企業決策與決策分析》課程悉數講解了決策在管理中的定位，基本的企業管理原則，管理的目的，管理的技能。詳細闡述了正確決策程式的要素和意義，點明瞭決策程式各要素所佔的比重。
同時，課程還回溯了人類決策思想與方法的演進，總結了人類從直覺到人工智慧的探索，從純哲學、純數學的發端逐步引進經濟學、心理學和神經物理學的歷程。
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