1樓：哲賢管理諮詢
第一個條件，阿米巴組織能夠獨立完成一個業務，不能只是做了一個業務的一個環節。
第二個條件，能夠獨立核算，能夠算出收入、費用和成本，當然有可能是模擬的。
第三個條件，能夠跟公司的戰略目標完全吻合。
獨立完成業務、獨立的核算組織很好理解，但是貫徹公司目標，這怎麼理解呢？企業在追求產品質量前提下再追求產品的效益，那麼，檢測化驗部門就不能成單獨的阿米巴。成為一個經營單元，不能僅僅從生產成本的角度來劃分，需要考慮質量要素，就要進行結合。
2樓：
華典智慧多年輔導經驗得出，在對組織進行細分的時候，必須滿足這3個條件：
條件1：阿米巴必須是一個獨立核算單位。換言之，就是能夠準確地掌握阿米巴的收支狀況。
條件2：阿米巴是一個獨立完成業務的單位。換言之，就是領導在經營阿米巴時有鑽研創造的空間，可以體會到它的事業價值。
條件3：把組織劃分成能夠執行公司目的與方針的單位。換而言之，就是組織的細分不能阻礙公司的目的與方針的執行。
如何要正確劃分阿米巴？在劃分時需要考慮什麼？
3樓：比佛利哲賢管理諮詢
要正確劃分阿米巴。首先，企業必須明確推行阿米巴模式的目的與願景是什麼。比如，有的b2b企業，客戶需求變化和行業結構都很穩定，對市場的響應速度不是關鍵要素；而有的b2c企業，客戶需求變化快，個性化程度高，速度和柔性決定生死存亡。
又如，有的企業組織規模大，層級多，官僚化程度高，流程路徑冗長，後臺大量冗員，大企業病已成為企業發展的組織瓶頸；有的企業規模小，響應速度不是問題，缺的是上下一致共欲、共贏、共榮的機制。這些差異，要求企業在阿米巴劃分、組建方式、層級設定、賦權程度方面進行真對性的設計，才能支援目的和願景的實現。死板硬套別人的模式，解決不了自己企業的個性問題。
其次，我們建議企業在劃分阿米巴之前，先對價值鏈活動進行識別、評估，不具備市場競爭力的非核心環節，要麼外部化，要麼開發內部市場，引入外部競爭倒逼薄弱環節加速優化提升。
再次，按照四個基本原則，以執行類增值業務活動為核心劃分阿米巴，而不是以既定的部門結構為基礎劃分。
在劃分的顆粒度上，要考慮細化後到得的好處是否能補償由此增加的內部交易成本和管理成本，逐級有序推進。
在阿米巴層級設定上，尤其對規模較大的企業，要重點考慮逐步壓縮阿米巴的層級結構，進而實現組織的扁平化。
在後臺功能部門處理上，如財務、人力、戰略、後勤、it等，這類部門的共同特點是，投入可貨幣量化，但產出特別是**值產出無法貨幣量化。企業在操作時，需審慎考量：
是否適合簡單化地設為利潤中心
作為利潤中心他們追求的利潤對企業有無價值
4樓：匿名使用者
企業匯入阿米巴經營模式，在進行阿米巴組織劃分的時候，往往會陷入只按行政架構劃分阿米巴組織的困惑。阿米巴組織劃分有四大維度，分別是：產品、地域、客戶和價值鏈。
企業應該根據總部與阿米巴的價值定位，按照四大維度進行組織劃分，確立各個阿米巴組織相應職責和權力。如寶潔公司按產品類別劃分事業部；麥當勞公司按區域成立事業部；一些銀行則按顧客型別為依據來劃分事業部。阿米巴組織劃分維度之一：
產品按照產品劃分阿米巴組織，主要是以企業所生產的產品為基礎，將生產某一產品有關的活動，完全置於同一產品阿米巴組織內，再在阿米巴內細分職能部門，進行生產該產品的活動。
這種組織結構形態，在組織設計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導各產品阿米巴，做到資源共享。
以產品為維度劃分的阿米巴組織，每種產品線是一個獨立的阿米巴組織，顧客能夠與確切的阿米巴組織聯絡並獲得滿意，阿米巴組織之間協調良好。由於按照產品、服務或地域劃分阿米巴組織，因而各阿米巴組織能確切地判斷做哪些事情是客戶需要的，其產品或服務能更好地滿足客戶需求。
阿米巴組織劃分維度之二：區域
對於在地理上分散的企業來說，按地區劃分阿米巴組織是一種比較普遍的方法。其原則是把某個地區或區域內的業務工作集中起來，組建一個區域阿米巴，委派一位經理進行管理。
按地區劃分阿米巴組織，特別適用於規模大的公司。這種組織結構形態，在設計上往往設有公司總部服務部門，如採購、人力資源管理、財務等，向各區域阿米巴組織提供專業性的服務。
按區域維度劃分阿米巴組織，不是指劃分銷售市場，而是根據地區的客戶差異，重新組織研發、生產、物流和銷售。這種劃分阿米巴組織的方式，只有當產品的規模效應不明顯時，才顯出優勢。隨著全球物流採購系統的完善，地域的差異越來越小，產品的規模優勢越來越明顯。
阿米巴組織劃分維度之三：客戶
以客戶為維度劃分的阿米巴組織，通常與銷售部門和銷售工作相關。在這些以客戶為阿米巴組織中，一般由阿米巴領導人負責聯絡主要客戶。
對於阿米巴組織劃分，很多企業難以分清何時按客戶劃分，何時按產品劃分。企業確定哪些客戶是最有價值的客戶，並決定怎樣與其一起達到互相價值的最大化；而客戶的價值提供就是為客戶提供量身定製的產品和服務。因此，企業在設立阿米巴組織的時候就應該以客戶為維度進行流程的設計和安排。
按客戶劃分阿米巴組織的企業也有很多，例如金融諮詢服務類行業，都普遍選擇這種阿米巴組織劃分方式：他們將客戶劃分為公司客戶、個人客戶、機構客戶，不同的客戶可能消費相同的產品或服務。由於不同的企業提供的產品基本相同，只有更加貼近客戶，瞭解客戶的及時需求和客戶的偏好，才能抓住商機。
阿米巴組織劃分維度之四：價值鏈
識別阿米巴組織基本的作業鏈，首先，即識別阿米巴組織生產經營中所有與價值創造有關的活動；其次，將其按職能和重要性進行各種分類和整合，以便建立阿米巴組織整體價值鏈；最後，將阿米巴組織的各種與價值創造有關的活動，按內外部職能、流程和重要性等程度進行分類彙總，從而形成阿米巴組織內部價值鏈。
一般而言，從阿米巴價值鏈價值提供角度看，阿米巴組織各類內部價值鏈主要包括：設計環節價值鏈、**環節價值鏈、生產環節價值鏈、營銷環節價值鏈、售後服務環節價值鏈和管理支援活動價值鏈等。價值鏈由兩類活動組成：
主體活動（創造主要的顧客價值）；支援活動（為基本性活動提供支援服務）。（如圖4-1所示）
阿米巴組織價值鏈的總體思路，主要是運用價值的觀點來評估阿米巴組織的產業鏈定位，阿米巴運作中創造價值的關鍵環節，從而在創造價值最大的環節以及關鍵環節增加投入，以獲得最大的利益回報。
企業可以靈活地按產品、按客戶、按地域或按價值鏈來劃分阿米巴。無論怎樣劃分阿米巴組織，都本著這樣的原則：使組織資源與外部環境的聯絡更加緊密，並具有迅速調節功能以適應靈活多變的市場環境的能力。
5樓：中智商業管理
阿米巴劃分的兩個角度：管理的便捷度和更好的去服務客戶
企業劃分阿米巴的前提條件是什麼
6樓：比佛利哲賢管理諮詢
企業進行阿米巴劃分的前提條件有三點：
第一，要建立企業內部的信任關係。實施阿米巴經營的公司的內部信任關係不僅要體現在企業家和員工之間，而且還要體現在員工與員工之間。這個信任是基礎，一旦發現哪些員工資料造假，那麼就違背了阿米巴經營哲學，他們將會受到嚴厲懲罰。
第二，要培養全體員工的經營意識。在京瓷把員工工作稱為「員工經營」，企業的各項管理制度是按照經營的理念來進行設計的。
第三，要保證資料的準確性和及時性。京瓷很多當天的經營資料第二天早上就出來，而且這些資料會直接讓每個阿米巴在第一時間瞭解。
7樓：甜甜的一縷陽光
阿米巴經營適合每個企業，但實施是有前提條件的。道成智聚的田和喜老師這樣講到：企業進行阿米巴劃分的前提條件有五點：第
一、要建立企業內部的信任關係；第
二、資料的嚴謹。如果做不到這一點，阿米巴經營就無法真正發揮作用。
及時的把數字反饋給現場阿米巴經營是一種讓現場員工根據數字作出判斷、採取措施的制度。
時常檢查阿米巴的編成是否符合工作特性（尤其是工作流程）員工教育。現場員工如果缺乏一定的知識，就無法根據經營數字發現問題並找到合理的解決方式。
阿米巴劃分需要注意什麼？
8樓：香港人文
有關「阿米巴經營」的三個目的，大家都理解了。下面是香港人文比佛利諮詢專家分享的「阿米巴經營」在實際運用時要注意的地方。
在「阿米巴經營」中正確分割組織、打造「阿米巴」，這是成功的關鍵。這裡有三個要點。
第一個要點:部門的收入和費用必須清晰，部門必須是一個可以獨立核算的單位
第二個要點:被劃分的阿米巴「作為一個事業能夠獨立完成」
換句話說，具備作為一個獨立的公司應具備的功能。
第三個要點是「能夠貫徹公司原本的整體目的」
有這樣一種情況，即使滿足了能進行獨立核算的組織這個條件，但讓這個組織作為阿米巴獨立，反而會破壞公司整體一貫的經營方針。這時，就不能讓它獨立成為一個阿米巴。
就是說，如果阿米巴細分的結果使本應協調一致的功能變得支離破碎，那就無法達到公司的整體目的。因此，這樣的阿米巴就不應該讓它成立。
9樓：華典智慧
阿米巴組織劃分都必須符合以下基本條件：
（1）阿米巴組織收入**明確
阿米巴組織的收入和費用必須清晰，阿米巴組織必須是一個可以獨立核算的單位。為獲取這些收入而產生的支出能夠清晰計算。
如：一般中小企業職能部門由於沒有對外進行銷售的業務，因此不能作為一個阿米巴組織獨立出來；但對於大型企業集團，其有些職能部門，如企業大學培訓部，既為企業內部提供培訓服務，同時以其獨特專業優勢也為外部提供服務，就可以劃分為阿米巴組織。
（2）以企業整體效益為前提，能夠貫徹企業發展戰略和經營方針
如：一家企業有兩個專案，其中一個是新專案，已經進行了初期投資。這時新專案尚不能劃分成阿米巴單元進行獨立核算，因為此時除了公司總經理外，沒有其他的人能對此專案負責，還不能完全貫徹公司發展戰略和經營方針。
（3）阿米巴組織產出明確，具備獨立完成某項業務的能力，能夠獨立完成業務華典智慧旨在為客戶提供專業化的阿米巴諮詢服務，幫助企業從容面對快速變化的環境，匯入阿米巴管理模式，實現企業經營機制創新，大幅度降低運營成本，同時，華典阿米巴將諮詢與阿米巴軟體完美結合，提升企業的管理效率，確保阿米巴真正落地。
阿米巴的劃分原則是什麼？
10樓：旌華阿米巴諮詢
（1）實現企業發展戰略
企業推行阿米巴經營模式的最主要目的，是完成企業經營目標，實現企業的飛速發展。因此，阿米巴組織劃分的根本性的原則，就是要有利於貫徹企業發展戰略、實現企業的戰略目標。如果由於阿米巴組織的劃分，導致企業的管理運營混亂，或者各個阿米巴組織「明爭暗鬥」，導致企業淪為一盤散沙，難以完成戰略目標，那麼就要調整阿米巴組織的劃分思路和方法。
（2）最大限度地劃小經營單位
稻盛和夫所創立的「阿米巴經營」模式，就是最大限度地劃小經營單位，衡量出每個經營單位的「人均每小時收益」，努力追求「銷售額最大化、成本費用最小化」的經營效果。
當然，最大限度劃小原則並不是說阿米巴組織越小越好，而是要在能夠獨立核算與獨立完成業務的基礎上進行最大限度的劃小，而且確保阿米巴組織以最低的成本取得最大的經濟效益。
（3）劃分後的阿米巴能夠獨立核算
劃分後的阿米巴能夠成為獨立的核算組織，需要有明確的收入，同時能夠計算出為獲取這些收入而所需要的費用。
阿米巴經營所運用到的獨立核算的工具是經營會計。阿米巴經營關鍵不在於企業管理的制度有多麼完美，而在於各項經營和考核指標是否通俗易懂，便於阿米巴成員隨時掌握經營資料。
（4）劃分後的阿米巴能夠獨立完成業務
劃分後的阿米巴組織必須是能夠獨立完成業務的單位，即劃分後的阿米巴要獨立具備相對明確的「內部**商」和「內部客戶」，阿米巴組織通過產品、客戶或者區域進行經營活動，進行獨立的經營與結算。
（5）充分考慮到各阿米巴組織的責任、權利和利益
在阿米巴組織劃分過程中，要充分考慮到各阿米巴組織的責任、權利和利益，要能夠清晰界定權利和義務、合理分配收益。只有這樣，才能確保阿米巴經營模式在企業中順暢執行。
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